Вопросы для интервью:
1. Ваша самая "звездная" компания? Сфера деятельности, численность штата, достижения? Ваши достижения в этой компании?
Arrmstrong, представительство в России.
Сфера деятельности – отделочные материалы - напольные покрытия.
Максимальная численность под моим руководством – 14 человек, Достижения – оборот в 2006 г 25 млн Евро (с командой 11 чел), успешный запуск нового продукта в 2008 г и увеличение прибыли на 50% vs 2007, построение дистрибъюторской сети, обеспечивающей стабильный оборот в среднем около 9-11 млн.евро в год.
2.На какую позицию Вы претендуете?
Зависит от размеров и направленности компании: Sales или Sales & Marketing Director;
Коммерческий директор
Генеральный директор/Директор филиала/ Директор подразделения
Развитие бизнеса
3. Идеальная работа - что это для вас сейчас?
Развитие нового или существующего бизнеса в России и СНГ, с максимальной ответственностью, рамки которой определяются акционерами/собственником бизнеса
А. Компания - (отрасль, размер, акционеры, персонал, корпоративная культура)?
Отрасль - строительно-отделочные материалы, оборудование, включая индустриальное; ТНП длительного использования, c розничными продажами.
Иностранная или российская принадлежность
Б. Должность, задачи, проекты, ресурсы, контроль, компенсации, перспективы)?
Генеральный директор/ Директор подразделения/ Country manager/ Коммерческий директор в старт-апе с численностью штата ок 20 человек. Sales Director/Коммерческий директор/ Директор по развитию для компаний, долго существующих на рынке.
4. Обычно работодатели оценивают топов не столько по «звездности» компании, а по реальным достижениям… Расскажите о Ваших самых интересных проектах.
См. п.1, выход на 3% рынка в премиум сегменте малярных инструментов в 2013
5. Какие бизнес-задачи Вам было бы интересно решать на новой позиции?
Привлечение новых клиентов, развитие существующих, увеличение продаж, улучшение конверсии звонков в реальный результат
6. Каких принципов управления, сотрудничества с коллегами Вы придерживаетесь в бизнесе?
Демократичные принципы
7. Переговоры с партнерами и клиентами: каков ваш основной метод и принципы?
Сначала необходимо всесторонне понять проблему клиента, чтобы предложить правильный вариант решения.
8. Чего бы еще Вы хотели достичь в профессиональном плане на новом месте работы?
Стабильного роста компании
9. Есть ли у Вас кумиры в бизнесе? Кто и почему?
Кумиров нет, Нельзя дважды войти в одну и ту же реку в одном и том же месте в одно и то же время.
10. Как Вы проводите свободное время?
С семьей, с друзьями, пейнтбол, яхтинг, автомобильные путешествия
11. Как Вы распределяете время на срочные и важные дела?
Нет единого правила, зависит от срочности и важности. Главное без спешки.
12. О чем важно договориться с работодателем еще «на берегу»?
о системе постановки задач и о критериях оценки.
13. Как, к кому и почему приходит успех в карьере?
Вопрос не корректен, что вы называете успехом в карьере?
14. Что для Вас означает понятие «компания мечты»?
Компания, в которой комфортно работать
15. Какие меры работодатель должен применять при недостижении руководителем поставленных перед ним целей и задач?
Те меры, о которых договорились на «берегу”. Недостижение может быть разным, например всё потратили и ничего не получилось или потратили 30% ресурсов, недостижение составило 80% от плана, почувствуйте разницу.
16. При каких условиях работодатель просто обязан гарантировать руководителю «золотой парашют»?
Ни при каких
17. Опишите свое видение идеального сотрудника?
Такого не бывает
18. Вы встречали таких в своей практике?
19. По каким признакам на собеседовании можно заметить, что кандидат будет неэффективным сотрудником?
один из признаков – в рассказе о предыдущем месте работы, критика всех и вся кроме себя любимого
20. Рональд Рейган спросил ученого Паркинсона: «Почему Оклендский мост ежегодно ранее вручную 1 месяц красило 14 маляров, а с появлением пульверизатора - 72 и также 1месяц?» А Ваш ответ?
лучшее враг хорошего. В данном случае, хорошо бы также узнать поменялось ли руководство этих маляров и сезон выполнения работ.
Темы развития персонала и путей перехода из одной индустрии в другую.
Кумиров нет, главное чтобы люди были интересные.
Вопросы к темам интервью.
Тема «Провальные проекты»
1. "За одного битого двух небитых дают? Советы коллегам? почему так гласит пословица?
Теоретические знания - это прекрасно, но имея даже небольшой опыт применения их на практике («будучи битым»), значительно лучше понимаешь как они работают, соответственно, один опытный лучше, чем 2 неопытных.
2. Самые замечательные бизнес-планы несовершенны....почему нельзя все учесть?
Как минимум, трудно учесть все вариации вмешательства «человеческого» фактора и различных случайностей, которые от тебя не зависят, даже если в теории все выглядит идеально.
3. Какие ошибки компаний -коллег или из бизнес-литературы вас научили и чему?
а. Идеальных бизнес-планов не существует;
b. Нельзя объять необъятное (всех денег не заработать, всех клиентов не завоевать и т.д.), но надо к этому стремится.
c. Учиться никогда не поздно
4. Когда не стоит начинать новый бизнес проект?
Когда есть сомнения в его успехе.
5. Когда не поздно остановиться?
Никогда не поздно.
6. Когда ошибка или даже провал ценнее чем отсутствие риска?
Зависит от ожиданий от проекта, его возможных результатов, нет однозначного ответа.
7. Расскажите о неудачных проектах?
Проект совершенствования системы продаж в одной из компаний, но в течении месяца собственник даже не решился обсудить возможные недочеты работы отделов, не допуская того, что он мог что-либо делать не в полном объеме.
8. А провальных?
Не считаю, что существуют провальные проекты, все зависит от критериев оценки. Что вы считаете “провалом”?
9. Нельзя дважды войти в одну и ту же реку в одном и том же месте в одно и то же время...(Платон)... а ошибки ведь порой мы совершаем похожие...почему?
Мы люди и нам свойственно ошибаться. Ошибочная оценка ситуации вызывает похожие ошибки.
10. Когда стоит повторно "дать порулить" провалившему проект руководителю?
Если сам руководитель понял и осознал причину провала. Но скорее всего, потребуется дополнительный контроль.
11. Как защитить себя от чрезмерных переживаний неудач?
Дело времени и собственного настроя.
12. А что делать с сотрудниками "участвовавшими" в провальных проектах?
Зависит от степени участия и возможности повлиять на конечный результат. Например, если повлиять не могли, то допускаю их повторное участие после «разбора полетов».
13. Как наказывать виновных?
Зависит от проекта/человека – работая с людьми нужно понимать, чем они мотивированы, что является для них наказанием и исходя из этого и исходить. Иногда общее порицание может быть наказанием сильнее, чем материальное наказание или увольнение, а иногда наоборот.
15. А как наказывать себя?
Самокритика (самокопание) и внутренняя ответственность сделают свое дело
Отложить Отложено Подписаться Вы подписаныЕго звали раби Довид Блиндер - «слепец». Он был, как говорят, простым меламедом. Простым, да не простым, если среди учеников его числился сам раби Хаим из Бриска. Но дело не в этом. Всю жизнь раби Довид учил детей Торе, и учил хорошо, ибо и сам, без остатка, был погружён в это море.
Не зря звали его «блиндер-слепец», - он ничего не видел дальше листа Гемары, он ничего не замечал, кроме чистых глаз своих мальчиков, жадно пьющих святые слова. Поколение за поколением вырастали, а он всё тот же, а он всё туда же: от «алефа» до «тава», от книги «Берешит» - до «Дварим», от одного трактата Талмуда к другому.
Он уже не молод, а времена плохие настали. Власть неверия и тьмы в бывшей России. Евреи не узнают сами себя, думают, что строят счастье для всех, а в итоге - беды сыплются одна за другой. Учить детей Торе - преступление, жить по её Завету - позор, верить в Творца Мира - порок. Но это вопросы для слабых духом, но не для раби Довида-«слепца». Он и теперь, когда всё летит в тартарары, всё такой же неугомонный. Священная книга не сходит с его рук. Слова Торы всегда на его устах. И еврейские дети, которых собрал перед собой на старых скамьях, звонкими голосами повторяют: «Берейшис боро…Элоким эс о-шомаим в эс о-орэц…»
В этом тайном подвале, где тусклый свет от жёлтых свечей, где по лки старинных фолиантов с заклеенными переклеенными корешками, где старенький шкафчик со спасённой Книгой Книг, время не пожелало сойти с ума. Здесь всё ещё царит волшебное счастье вечных слов и разгадываемых истин. Вопросы и ответы, затруднения и решения, споры Мудрецов и уроки Великих Праведников.
Где-то там, наверху, пусть гремят оркестры, пусть там лелеют жалких вождей и царит тщательно скрываемый страх. Пусть там запивают неверие причудливым дымом лжи. Это там. А здесь, как и прежде тысячи лет, живая радость общения с Творцом. Разве победа - в рычании медных труб? Разве успех - в сокрытии правды? И разве сила - в страхе?
Но однажды случилось нечто, что даже для раби превысило все уровни уверенности в Творце. Это был обычный урок. Разбор Гемары. Кто-то спросил, кто-то ответил. Этот привёл довод, а этот - его отверг. Ещё одно затруднение, ещё одно доказательство! А если - так, а если - вот это? А вот Мишна говорит… А Мудрецы спрашивают… Тосафот ставит в тупик всех… Что скажут Ришойним?... Как объяснят Ахройним? Все разгорячены, все в пылу спора… Раби Довид - как рыба в воде, это его счастье, это его стихия. Мальчики, ну, мальчики - кто разрешит задачу?...
И вдруг - железный визг засова, словно рушатся стены, открывается дверь и на пороге - сам Сатана в голубых погонах, серой фуражке, чёрных ремнях и бронзовой кобурой. Это смерть пришла, это Змей воспрянул из праха. Что теперь будет - ведь это Страх, собственной персоной ворвался к ним? Стальные глаза, губы кривятся и вот сейчас изрекут приговор…
Но раби Довид… Что такое? Он не сжался, не откинулся к стене, не задрожал - напротив, он возмущён: откуда взялся этот мешуге, что делает здесь эта чёрная тень? Как посмел прервать высокий спор, как заикнулся перечить Торе… Раби в гневе, он негодует и делает то, на что не решился бы никто… Он подскакивает к энкэвэдэшнику и с размаху бьёт по лицу…
Стоп… время остановилось.… Этого быть не может… Казнь неизбежна.… Убивали и из-за ничего… Сажали и просто так… А уж за такое… В подвале нет воздуха, вместо него - свинец… Лицо страха каменеет, вместе с красным следом пальцев раби… Минута, ещё минута… Молчание. Энкэвэдэшник разворачивается и без слов, без единого звука исчезает…
И ничего, ничего не случилось, ни назавтра, ни потом…
Спросил как-то раби Йосеф Дов Соловейчик, автор знаменитой «Бейт а-Леви»: «Реб Довид, ну хорошо, собой бы вы рисковали, но дети, как же они?»
И что же ответил раби Довид? Он, как водится, ответил вопросом на вопрос: «Скажите, Раби, а как бы вы поступили? Приходят красть детей, забирают от Торы, да ещё как раз когда мы решаем тяжёлую задачу из Тосафот! Ну, раби, что бы вы сделали на моём месте?!»…
Для современного бизнеса недооценивать развитие технологий, социальных сетей и новые цифровые решения становится не только невозможным, но и попросту опасным: не так давно один короткий твит модели Кайли Дженнер обрушил акции компании Snapchat на 8,4 %. Конечно, региональный бизнес более консервативен, чем западный или даже столичный, но все больше самарских предпринимателей анализируют свои ошибки и прошлый опыт, находя пути оптимизации бизнес-процессов с помощью современных сервисов. «Коммерсантъ» поговорил с тремя известными бизнесменами Самары и узнал, какие проблемы в их сфере существовали в «доцифровую» эпоху и помогли ли новые технологии эти проблемы решить.
Евгений Реймер, совладелец и генеральный директор ресторанного холдинга Milimon («Пряный Барашек», Bootlegger Muzcafe, «Софи и Аннабель», «Чиполучо» и др.)
«Ежегодно в Самаре открываются и закрываются десятки заведений общественного питания. Ресторанный бизнес - это бизнес на кончиках пальцев, большой труд, предполагающий огромное количество точек контроля и полную самоотдачу. Причин, по которым рестораны исчезают с гастрономической карты, несколько - это и открытие ресторана «для себя», и попытки совместить ресторанный бизнес с какой-то другой деятельностью. Но самая большая ошибка - это неправильный выбор локации. Чем ближе к центру города, тем дороже аренда, и предприниматели, желая сэкономить, наивно полагают, что откроют ресторан на периферии, и люди со всего города устремятся в этот ресторан. Не устремятся. И искать не будут. Заведение должно быть расположено в месте с высоким пешеходным трафиком. Другой вопрос, что просчитывать проходимость в новом месте приходится буквально вручную, и некоторые рестораторы вообще этого не делают, предпочитая рискнуть, в итоге заведение прогорает через несколько месяцев».
Комментарий эксперта
Александр Меламед,
«Определить локацию ресторана или магазина, привлечь и удержать клиентов и решить другие бизнес-задачи помогут технологии Big Data. Возможности «больших данных» поистине безграничны: можно не только проанализировать объем трафика в том или ином месте, но и узнать, кто именно бывает там чаще всего. Например, если вы собираетесь открывать ресторан азиатской кухни, можно проанализировать, куда чаще всего звонят или летают в отпуск бывающие в этом районе абоненты, и сделать выводы, «зацепит» такой формат аудиторию или нет. С Big Data также можно обрабатывать информацию с чеков: на основании средней суммы и количества позиций в чеке можно строить прогнозы, вернется ли клиент, и привлекать его дополнительными спецпредложениями и акциями».
Иван Кабин, директор ООО «Див Плюс» арт-директор известных в Самаре клубов «Аура», «Джунгли» и Lost, ресторана «Конь в пальто»
«Проблемы в самарском клубном бизнесе были связаны с тем, что когда он только зарождался в 1995 году, эта сфера не была развита практически ни в одном из регионов России, не говоря уже о Самаре, и посетителям негде было получить информацию об индустрии развлечений. Когда людям был предложен новый формат отдыха, никто не знал, что такое тусовка и как тусоваться красиво, потому что дальше школьных дискотек и посиделок в подъездах дело не шло.
Совершенно не было и культуры поведения в ночных заведениях: посетителям приходилось объяснять, что нельзя приходить в клуб в спортивном костюме и сидеть на корточках у двери. Не было в девяностые годы и возможности заказать необходимое оборудование и бутафорию для ночного клуба, и мы выходили из ситуации, используя природную смекалку и сноровку - находили поставщиков в других городах и сами ездили к ним.
Основные проблемы начали возникать, когда бизнес достиг определенных масштабов, и его пришлось вести отчасти дистанционно. Опыта контроля над нанятыми сотрудниками-управленцами у нас не было, и легко было упустить момент, когда они начинали выполнять свои обязанности спустя рукава. В результате качество работы снижалось, а заведение теряло посетителей и деньги».
Комментарий эксперта
Александр Меламед, директор филиала МТС в Самарской области
«Удаленное управление бизнесом, как и организация удаленной работы сотрудников в целом, в России пока не так популярно. Число россиян, работающих удаленно, по данным J’son & Partners составило 4 %, тогда как в США этот показатель составляет около 35 %. Однако ситуация постепенно меняется, и сегодня самарские предприниматели все чаще обращаются к нам за облачными решениями, которые позволяют дать безопасный доступ ко всей корпоративной информации из любой точки земного шара. Работать через «облако» можно и в командировке, и в отпуске, и не выходя из дома, при этом компания экономит на собственных «физических» серверах. Существуют удобные телеком-сервисы и для контроля над разъездными сотрудниками - экспедиторами, водителями, менеджерами по продажам, благодаря которым можно удаленно следить за их перемещениями в режиме реального времени».
«Рекламно-издательский холдинг «Абсолют» отмечает в этом году 25 лет своего основания. За это время надо было решить много вопросов, от которых зависели темпы роста компании. В основном эти стратегические вопросы решались грамотно, но были и ошибки. Особенность рекламного бизнеса - жесткая необходимость идти в ногу со временем. Наш бизнес требует быстрого, четкого и качественного принятия решения: чем быстрее мы согласуем проект, тем быстрее запустим его в работу и чем быстрее реализуем его, тем скорее заработаем. В начале 2000 годов мы купили сложную полиграфическую машину, аналогов которой не было даже в Москве. Но проблема была в том, что мы не совсем понимали специфику и нюансы работы этой машины. В итоге пришлось столкнуться с более долгим процессом подготовки к работе и печати продукции и увеличенным процентом брака, что, конечно, оказало влияние на нашу себестоимость и конкурентоспособность. К сожалению, подробной информации об оборудовании от тех, кто уже его имел, в тот момент получить было негде, интернет только набирал обороты, а оперативный доступ к нему отсутствовал».
