مكانة ودور قرارات الإدارة في إدارة المنظمة. جوهر عملية الإدارة. مكانة قرارات الإدارة في عملية الإدارة مكان قرارات الإدارة في عملية الإدارة

حالة المشكلة- هذا هو:

الصياغة الأولية للمشكلة الابتكارية. عادة ما يحتوي وصف حالة المشكلة على إجابات للأسئلة التالية ؛ ما هو الهدف الرئيسي لحل المشكلة؟ ما الذي يعيق تحقيق الهدف. ما هو المطلوب للتخلص من الصعوبة ، العامل المسبب للتدخل ؛ ما الذي سيحل المشكلة للفرد والمجتمع ؛ ما هي أهميتها. حالة المشكلة هي المكون الأولي في صياغة المشكلة الابتكارية.

الموقف قبل بدء البحث عن حل ، عندما يكون الحل في وقت تحديد المشكلة غير معروف. إذا كان من الممكن ، عند تحديد مشكلة (بالمعنى الواسع) ، معرفة المسار إلى حلها والوسائل اللازمة لذلك للمطور ويبقى فقط لتنفيذ الحل ، فهناك مشكلة ضيقة فقط. إذا كان الحل غير معروف في وقت تحديد المشكلة ، فهناك حالة مشكلة - مشكلة.

يتم تصنيف حالة المشكلةفي المقام الأول على أسس مثل مستوى الوصف (تجريبي ، نظري ، منهجي) ونوع النشاط (طبيعي: الشخص هو نظام طبيعي ، اجتماعي ، تقني ، معرفي) ، حيث توجد كل من الاحتياجات والوسائل اللازمة لإشباعها

يتضمن الوصف الأولي لحالة المشكلة مرحلتين:

1) تشكيل هيكل الموقف ، وعادة ما يربط التناقض الرئيسي مع التناقضات الأخرى التي يولدها ويتعلق بها ؛

2) تقييم معالم المشكلة الحالة وتوضيح البيئة المحيطة بها.

العناصر الرئيسية لوصف حالة المشكلة هي الإجابات على الأسئلة التي تعكس: جوهر المشكلة الحالة (ماذا؟ أين؟ من؟ لماذا؟ لأي غرض؟) ؛ ظهور وتطور حالة مشكلة (متى؟) ؛ العوامل والظروف الرئيسية (تحت أي ظروف؟) ؛ أهمية وإلحاح حل مشكلة الوضع ؛ درجة اكتمال وموثوقية المعلومات.

يتم إجراء تحليل أولي لحالة المشكلة من أجل إثبات وجودها (حالة مشكلة حقيقية أو خيالية) وأسباب حدوثها. يسمح هذا الأخير بالكشف عن أهم العوامل التي تؤثر على حل المشكلة.

يرتبط تحليل تاريخ ظهور حالة المشكلة بتأسيس حداثتها ، والتنبؤ بتطورها يكون مع تبرير الحاجة إلى حلها والاتجاه لحلها.

المقارنة مع حالات المشاكل الأخرى (أكثر عمومية ، متشابهة ، أكثر تحديدًا) ، جنبًا إلى جنب مع تحسين عناصرها الرئيسية ، تجعل من الممكن أيضًا استخدام حل المشكلات المماثلة الموجودة كليًا أو جزئيًا في الممارسة. يجب إيلاء اهتمام جاد بشكل خاص لتحليل النتائج غير المرغوب فيها المحتملة ، والتي غالبًا ما يتم تجاهلها في هذه المرحلة.

يتمثل الوصف النهائي لحالة المشكلة في تحديد درجة اكتمال وموثوقية المعلومات ، وإعادة ترتيبها وتكييفها مع ظروف محددة. إن ترجمة وصف حالة المشكلة من لغة طبيعية إلى لغة علمية خاصة تجعل من الممكن تحقيق فهم لا لبس فيه لها ، وعادة ما يؤدي تبسيط بنية الوصف إلى تعميق فهمها. من العناصر المهمة في وصف حالة المشكلة تثبيت المعرفة غير المعروفة للحالة قيد النظر.

المحلول- النقطة المركزية لعملية الإدارة بأكملها. يمكن القول أن جوهر المهنة الإدارية هو اتخاذ القرار. بمعنى واسع ، يشمل هذا المفهوم إعداد قرار (التخطيط) ، وبمعنى ضيق ، فهو اختيار بديل. في إطار التخطيط طويل المدى ، يتم اتخاذ القرارات الأساسية (ما العمل؟) ، ثم في عملية التخطيط الحالية ، والتنظيم ، والتحفيز ، والتنسيق ، والتنظيم ، والتغييرات في الخطط - القرارات بالمعنى الضيق (كيف نفعل؟ ) ، على الرغم من أن هذه الحدود مشروطة.

من الناحية العملية ، فإن مشكلة القرار خاصة بضغوط الموعد النهائي ، ونقص المهارات أو المعلومات لحلها ، وعدم موثوقية الأساليب ، وميل المديرين إلى الروتين ، والخلافات بين صانعي القرار (DMs).

يمكن تصنيف جميع أنواع القرارات المتخذة في عملية الإدارة وفقًا لمعايير عديدة:

من خلال موضوع القرار (موجه نحو الغايات أو الوسائل ، الهيكلية الأساسية أو الظرفية) ؛

وفقًا لمصداقية المعلومات الأولية (بناءً على معلومات موثوقة ، محفوفة بالمخاطر وغير موثوقة) ؛

بمدة العواقب (طويلة ، متوسطة ، قصيرة الأجل) ؛

فيما يتعلق بالتسلسل الهرمي التخطيطي (استراتيجي ، تكتيكي ، عملي) ؛

حسب تكرار التكرار (عشوائي ، متكرر ، روتيني) ؛

من خلال تغطية الإنتاج (للشركة بأكملها ، بدرجة عالية من التخصص) ؛

من خلال عدد القرارات في عملية اعتمادها (ثابتة وديناميكية وحيدة ومتعددة المراحل) ؛

وفقا لمتخذي القرار (فرد ، مجموعة ، من قبل المديرين ، من قبل فناني الأداء) ؛

محاسبة تغييرات البيانات (جامدة ومرنة) ؛

عن طريق الاستقلال (مستقل ، مكمل) ؛

من خلال التعقيد (بسيط ومعقد) ؛

يمكن تصنيف القرارات الأكثر شيوعًا التي يتخذها مديرو الشركات وفقًا لدرجة التعقيد على النحو التالي (دراسات في ألمانيا عام 1983):

القرارات الظرفية والروتينية والإدارية ؛

قرارات متوسطة التعقيد (التوضيحات الحالية لمجال النشاط ، القرارات تحت الضغط وضغط المواعيد النهائية ، القرارات في حالات استثنائية) ؛

حلول مبتكرة ومحددة.

24. جوهر المنهج العلمي في اتخاذ القرارات الإدارية. السمات الاجتماعية والسياسية والتنظيمية والتقنية والاجتماعية والنفسية لقرارات الإدارة

نهج علمي لاعتماد التنمية المستدامة. - هذه مجموعة من الطرق الأساسية للحصول على معرفة جديدة حول موضوع الإدارة وطرق حل المشكلات المتعلقة بتبني وتنفيذ SD.

نون نهج يشمل طرق لدراسة الإدارة. المواقف ، والتنظيم ، وتصحيح المعرفة الجديدة والمكتسبة سابقًا. مصدر المعلومات هو البيئة الداخلية والخارجية.

ميزات نهج N.

1) تطبيق الطريقة العلمية. تتكون من 3 مراحل:

* المراقبة - جمع وتحليل البيانات.

* صياغة الفرضية - تحديد البدائل ونتائج تطبيقها.

* التحقق - تأكيد (رفض) فرضية القرار.

2) اتجاه النظام. عند تطبيق طريقة N. ، يجب أن نتذكر أن المنظمة هي نظام مفتوح يتكون من أجزاء مترابطة.

3) استخدام النماذج - الفصل. نموذج هار كوي هو تبسيط للوضع الحقيقي. يساعد النموذج المدير على الجمع بين خبرته وحكمه مع خبرة الخبراء وحكمهم.

الشرط الضروري لتنفيذ النهج العلمي لصنع القرار هو تنفيذ 4 مبادئ:

1. مبدأ الامتثال التنظيمي. يجب تكييف الهيكل التنظيمي مع التنفيذ السلس للعلاقات الخطية والوظيفية ، مما يسهل عملية صنع القرار والتحكم في تنفيذها.

2. سياسة وأهداف واستراتيجية المنظمة د. يتم توضيحها بوضوح بحيث تسمح بقرارات ذات طبيعة عامة تتعلق بأنواع جديدة من d-ti ، والتي تتجاوز احتياجات اليوم.

3. يجب أن تكون هناك معلومات موثوقة حول البيئة المتغيرة من أجل الحفاظ على التواصل الفعال بين روابط المنظمة.

4. المرونة ، والتي بدونها يمكن ترك الفرص غير مستغلة.

ملامح قرارات الإدارة.

تكمن السمات الاجتماعية والسياسية للقرارات الإدارية في تأثيرها التنظيمي على التجمعات العمالية والمناطق الفردية والمجتمع ككل. في الوقت نفسه ، تعبر قرارات الإدارة عن احتياجات ومصالح كل من الأفراد ومجموعات معينة من الناس. تتجلى أنماط التطور الاقتصادي والاجتماعي - السياسي للمجتمع في مصالح ودوافع سلوك الناس ، وبالتالي في القرارات التي يتخذونها.

تمثل السمات التنظيمية والتكنولوجية للقرارات الإدارية سلسلة من اتخاذ القرارات ويتم تحديدها من خلال وسائل وطرق تبريرها. في تنظيم وتقنية صنع القرار تتجسد إنجازات علوم وتكنولوجيا الإدارة.

لا تستبعد السمات الاجتماعية والنفسية للقرارات الإدارية الحدس وتحديد المشكلات وتحليلها وتحديد أهداف حلها وتشكيل الحلول البديلة وتقييمها. لا يمكن أن يؤديها إلا مدير وأخصائي لديه المعرفة والخبرة اللازمتان. تتأثر هذه الإجراءات بالخصائص النفسية للشخص: المزاج ، وخصائص العمليات العقلية المعرفية ، والشخصية ، وما إلى ذلك.

وبالتالي ، فإن جودة وفعالية القرارات ، إلى جانب الجوانب التنظيمية والتكنولوجية ، ترتبط ارتباطًا وثيقًا بالجوانب النفسية. تعتبر دراسة الخصائص النفسية للإنسان وقدراته على اتخاذ القرارات وتنفيذها ذات أهمية كبيرة من وجهة نظر سيكولوجية الإدارة والحصول على معلومات حول السلوك الجماعي والفردي للأشخاص في المنظمات.

الموضوع: مكان قرار الإدارة في عملية الإدارة

النوع: اختبار | الحجم: 24.93 كيلو | تنزيلا: 47 | أضيف بتاريخ 02/02/14 الساعة 16:53 | التقييم: 0 | المزيد من الفحوصات

مقدمة 3

1. جوهر عملية الإدارة. مكان قرار الإدارة في عملية الإدارة 4

2. تحديد قرار إداري. وظائف القرار 6

3. وضع الأعمال 8

الخلاصة 9

المراجع 11

مقدمة

لا يمكن تسمية الشخص بالمدير إلا عندما يتخذ قرارات تنظيمية أو ينفذها من خلال أشخاص آخرين. صنع القرار ، مثل تبادل المعلومات ، هو جزء لا يتجزأ من أي وظيفة إدارية. تتخلل الحاجة إلى اتخاذ قرار كل ما يفعله المدير ، وصياغة الأهداف وتحقيقها. لذلك ، فإن فهم طبيعة اتخاذ القرار مهم للغاية لأي شخص يريد التميز في فن الإدارة.

لا يوجد شخص واحد ، يكبر ، لا يمكن أن يتعلم في الممارسة عملية صنع القرار. كل من القدرة على التواصل والقدرة على اتخاذ القرارات هي مهارة تتطور بالخبرة. يتخذ كل منا مئات القرارات خلال اليوم ، وعلى مدار حياتنا ، بالآلاف والآلاف من القرارات. لطالما اهتمت مشاكل اختيار قرار إداري عقلاني في مواقف فريدة من سمات الأنشطة الإدارية (اختيار خطة استثمار رأس المال ، واختيار مشاريع البحث والتطوير ، واختيار خطة إنتاج المنتج ، واختيار خطة طويلة الأجل لتطوير المشاريع ، وما إلى ذلك) العديد من المتخصصين والباحثين.

واحدة من الوظائف الرئيسية والأكثر مسؤولية التي يؤديها المدير في عملية الإدارة هي اتخاذ قرار إداري. تعتمد فعالية الإدارة ، وبالتالي ، كفاءة المنظمة على صحة وتوقيت قرار الإدارة.

تسهل شجرة القرار نفسها على المديرين وقادة الأعمال تطوير واتخاذ القرارات الصحيحة. أساس القرار الصحيح هو فهم الموقف ، الذي ينشأ من تضارب الآراء المختلفة ، في تحليل البدائل الممكنة.

فهرس

1. Vikhansky O.S.، Naumov Management: textbook-M: Economy، 2003-p.296

2. Gribov V.D. إدارة الحساب. البدل - M: Knorus ، 2007-255

3. Kaznachevskaya GB، Chuev I.N. أساسيات الإدارة: الحساب. بدل للطلاب ، Rostov N / A ، 2004 - ص 384

4. Lafta J.K. الطبعة الثانية للإدارة - TC Vedbp، 2005 - ص 346

5. Litvak B. G. قرارات الإدارة: الحساب. - م: EKMOS ، 1998. - ص 247

6. Lukashevich V.V.، Astakhov N.I. Management - M: UNITY DANA، 2005-p.255

7. Meskon M.Kh.، Albert M.، Hedouri F. Fundamentals of management - M: Delo، 1997-p.704

8. Robens S. ، Cowler M. Management ، الطبعة السادسة: العابرة. من الانجليزية. - م ، أد. منزل "ويليامز" ، 2004 ص 252

9. سميرنوف إي. أ. قرارات الإدارة: كتاب مدرسي. بدل - M: INFRA-M، 2001 - ص 264

10- فاتخوتدينوف ر. قرارات الإدارة. كتاب مدرسي للمدارس الثانوية. - م: Infra-M، 2001 - ص 274

احب؟ انقر فوق الزر أدناه. لك ليس من الصعبولنا لطيف - جيد).

إلى تحميل مجانيالتحكم في العمل بأقصى سرعة ، التسجيل أو تسجيل الدخول إلى الموقع.

مهم! تهدف جميع أوراق الاختبار المقدمة للتنزيل المجاني إلى وضع خطة أو أساس لعملك العلمي.

أصدقاء! لديك فرصة فريدة لمساعدة الطلاب مثلك! إذا ساعدك موقعنا في العثور عليه الوظيفة المناسبة، فأنت بالتأكيد تفهم كيف يمكن للعمل الذي أضفته أن يجعل عمل الآخرين أسهل.

إذا كان عمل التحكم ، برأيك ، ذا نوعية رديئة ، أو أنك قد اجتمعت بهذا العمل بالفعل ، فأخبرنا به.

1 مكان قرار الإدارة في عملية الإدارة.
تعتمد كفاءة المؤسسات على جودة قرارات الإدارة. هذا يحدد أهمية إتقان كل موظف مسؤول لجهاز الإدارة ، وأكثر من ذلك من قبل المديرين ، المعرفة والمهارات النظرية في تطوير قرارات الإدارة.
يحتل الجهل أو عدم الامتثال لتكنولوجيا تطويرها وتنظيم التنفيذ مكانة حاسمة في تكوين أسباب القرارات غير الفعالة.
تتم صياغة أحد التعاريف العديدة للإدارة مثل جمع المعلومات ، وتطوير القرارات وتنظيم تنفيذها ، مما يؤكد الأهمية العالية للقرارات في أنشطة الإدارة.
تحدد القرارات مجالات الإدارة مثل الإدارة القائمة على مراقبة الأداء ، والإدارة من خلال التنبؤ بالتغيير ، والإدارة من خلال قرارات الطوارئ المرنة.
يعد تطوير الحلول الفعالة شرطًا أساسيًا لضمان القدرة التنافسية للمنتجات والشركات في السوق ، وتشكيل هياكل تنظيمية عقلانية ، وتنفيذ سياسة الموظفين الصحيحة والعمل ، وتنظيم العلاقات الاجتماعية والنفسية في المؤسسة ، و خلق صورة إيجابية ، إلخ.
تعتبر مشكلة اتخاذ القرار أساسية ، ويتم تحديدها من خلال الدور الذي تلعبه القرارات في أي مجال من مجالات النشاط البشري. دراسات هذه المشكلة متعددة التخصصات ، لأن اختيار طريقة العمل هو نتيجة ارتباط معقد من جوانب مختلفة: المعلوماتية ، والاقتصادية ، والنفسية ، والمنطقية ، والتنظيمية ، والرياضية ، والقانونية ، والتقنية ، إلخ.
تعمل قرارات الإدارة كطريقة للتأثير المستمر للنظام الفرعي للتحكم على النظام الخاضع للرقابة (الموضوع على كائن التحكم) ، مما يؤدي في النهاية إلى تحقيق الأهداف المحددة. هذا رابط دائم بين النظامين الفرعيين ، والذي بدونه لا يمكن للمؤسسة كنظام العمل. يؤكد هذا الظرف على المكان المحدد للقرار الإداري في عملية الإدارة.
تم تطوير نظرية القرار العام على أساس الأساليب الرياضية و منطق رسمي، يستخدم في الاقتصاد ولديه المتطلبات الأساسية للاستخدام على نطاق واسع.
لذلك ، يتم صياغة قرار الإدارة على النحو التالي:
نتاج عمل إداري ، استجابة تنظيمية لمشكلة نشأت ؛
اختيار مسار عمل محدد من الخيارات الممكنة ؛
اختيار هدف ذي مغزى سابق ووسائل وطرق تحقيقه ؛
اختيار مسار العمل الذي يضمن نتيجة إيجابية لعملية معينة.
يبدو أن التعريف التالي هو الأكثر نجاحًا ، مع مراعاة جوانب معينة من هذه الظاهرة.
القرار الإداري في المؤسسة هو عمل إبداعي لموضوع الإدارة (فرد أو مجموعة شخص) ، والذي يحدد برنامج أنشطة الفريق لحل المشكلة العاجلة بشكل فعال بناءً على معرفة القوانين الموضوعية لعمل النظام الخاضع للرقابة وتحليل المعلومات حول حالتها.

2 وظائف الحل في منهجية وتنظيم عملية الإدارة.
القرار الإداري في المؤسسة هو عمل إبداعي لموضوع الإدارة (فرد أو مجموعة شخص) ، والذي يحدد برنامج أنشطة الفريق لحل المشكلة العاجلة بشكل فعال بناءً على معرفة القوانين الموضوعية لعمل النظام الخاضع للرقابة وتحليل المعلومات حول حالتها.
بناءً على التعريف أعلاه ، يمكن التمييز بين عدد من جوانب القرار: التنظيمية ، والنفسية ، والاجتماعية ، والمعلوماتية ، والاقتصادية.
يتجلى الجانب التنظيمي في تنظيم كل من تطوير وتنفيذ قرار الإدارة. في الوقت نفسه ، يتم تحقيق عدد من وظائفه ، وهي التوجيه والتنسيق والتحفيز ، مما يشير إلى تنوع هذا المفهوم.
تتجلى الوظيفة التوجيهية للقرارات في حقيقة أنها مصنوعة و
قادمة من استراتيجية طويلة الأجل لتطوير مؤسسة ، يتم تجسيدها في مجموعة متنوعة من المهام. في الوقت نفسه ، تعتبر القرارات الأساس الإرشادي لتنفيذ وظائف الإدارة العامة - التخطيط والتنظيم والرقابة والتحفيز ، والتي يتم تنفيذها من خلال القرارات.
ينعكس الدور التنسيقي للقرارات في الحاجة إلى تنسيق إجراءات المنفذين من أجل تنفيذ القرارات في المواعيد النهائية المعتمدة والجودة المناسبة.
تتحقق الوظيفة التحفيزية للقرارات من خلال نظام من التدابير التنظيمية (أوامر ، قرارات ، أوامر) ، حوافز اقتصادية (علاوات ، بدلات) ، تقييمات اجتماعية (عوامل أخلاقية وسياسية لنشاط العمل: تأكيد الذات للفرد ، الذات الإبداعية. ادراك).
تعتمد فعالية كل قرار إداري إلى حد كبير على الأداء والارتباط بين هذه الوظائف أثناء الإعداد وفي مرحلة التنفيذ. مع وضع هذا في الاعتبار ، يصبح قرار الإدارة أداة حقيقية لتحقيق الأهداف.

3 تأثير سيكولوجية المدير على عملية تطوير وتنفيذ القرارات الإدارية
المحتوى الاجتماعي لطريقة العمل المختارة مهم ، لأنه يؤثر على حياة المدير ، كل من يعمل معه ، أي مصلحة المنظمة ، الفريق. القرار الإداري في الممارسة اليومية هو نتاج عمل إداري ، نشاط عقلي للشخص.
في بداية أي عمل تكمن فكرة تتحول إلى فكرة وتتحول تحت تأثير البيئة الخارجية والعوامل الداخلية للشخص إلى قناعة. يتم تحقيق الإقناع ، المعزز بالتركيز والمشاعر والانتباه ، في الإجراءات المحددة للمدير. بالاتفاق مع البيئة الخارجية التي تقوي حيوية الإنسان ، تؤدي الإجراءات المتخذة إلى النجاح. يشكل تكرار النجاحات مهارة أو فن اتخاذ القرارات. الفن في هذا السياق يعني درجة عاليةمهارات صانع القرار (DM).
في الأنشطة العملية اليومية لإدارة الأشياء ، يتعين على المرء اتخاذ العديد من القرارات ، بسيطة ومعقدة نسبيًا. القدرة على "طرح" الأفكار والتفكير الإبداعي والتركيز على المشكلات والثقة بالنفس وتنسيق القرارات مع الزملاء والإدارة العليا وتحقيق تنفيذها الناجح - هذه هي الصفات التي تساهم في نجاح المدير. يتميز هذا المدير ببعض الميزات الداخلية والخارجية.
علامات نفسية للقائد الناجح:
خارجي
- يمكن التعرف عليها من النظرة الأولى
- هناك شيء بداخله
- تحمل شحنة إبداعية
- لديه عقل متفتح
- يتضح من الكلمات الأولى أنها ستحقق نتائج
داخلي:
- تغذيها روح المبادرة والشجاعة وفرحة العمل
- له نظرة متأصلة في الحياة
- لا يؤمن بالمكائد والكذب والصدفة
- يؤمن بفاعلية جهودهم
- يؤمن بالقدرة على تخطي الصعوبات
- يؤمن بالقوة الدافعة للأهداف المحددة
يجب أن يكون التفكير الإداري محددًا. يحتاج القائد إلى تخيل كل معقد ورؤية العناصر المكونة له في نفس الوقت. أهم خصائص التفكير الإداري هي القدرة على تحمل المخاطر والمسؤولية الشخصية عن نتيجة القضية. يتم إنشاء كل قرار في عملية التفكير ، والتي تربط إمكانيات الفرد بموقف معين.
عقلية القادة متعددة الأوجه. في تكوينهم ، جنبا إلى جنب مع الآخرين ، تبرز
عمق التفكير - يشهد على القدرة على توقع علاقات السبب والنتيجة الأبعد من السطح ؛
اتساع نطاق التفكير - يعكس القدرة على رؤية مجموعة كاملة من الظواهر المترابطة ككل ، دون إفراد أي مشكلة منها وعدم الانشغال بها فقط ؛
مرونة التفكير - تتجلى في القدرة على الخروج عن القرارات النمطية المفضلة والمبررة ؛ القدرة ، بناءً على الوضع الحالي ، على إيجاد حل أصلي ؛
سرعة التفكير هي "سرعة" التفكير من تحليل مشكلة إلى صياغة حل.
يقول علماء النفس: من هو أصل القرارات الإدارية ، فهو يحدد إلى حد كبير فعالية الفريق.
قد تكون الاحتياجات الإدارية غائبة لدى الأشخاص ، أو قد يكون لديهم قوة دافعة مختلفة. هناك الكثير ممن يرون مستقبل حياتهم في قيادة الناس ويبذلون جهودًا كبيرة للتقدم في حياتهم المهنية. يعد وجود الاحتياجات الإدارية شرطًا ضروريًا لتعيين مرشح للنشاط الإداري. تتجلى في الرغبة في التأثير على الأشخاص المحيطين من أجل توجيه جهودهم نحو حل مشاكل معينة.
بالإضافة إلى الاحتياجات ، من الضروري امتلاك القدرات الإدارية المناسبة. أهمها التشخيص والإبداع والتنظيم.
تسمح لك القدرات التشخيصية بتكوين فكرة واضحة عن حاضر ومستقبل المنظمة ؛ إبداعي - لتطوير حلول مناسبة لمهام المؤسسة ؛ التنظيمية - لضمان تنفيذها. بناءً على الاحتياجات والقدرات في عملية الدراسة والأنشطة العملية اللاحقة ، يشكل القائد مفهومًا إداريًا فرديًا (يعكس قدراته الشخصية).

4 تصنيف قرارات الإدارة.
عملية الإدارة ديناميكية. تؤدي التغييرات في البيئة الخارجية والداخلية إلى الحاجة إلى اتخاذ مجموعة متنوعة من القرارات الإدارية. العوامل الرئيسية التي تؤثر على تنظيم وعمل النظام هي التقنية والتكنولوجية والاجتماعية والاقتصادية والإقليمية. في هذا الصدد ، هناك مجموعتان من المهام التي تحتاج إلى حل: وظيفية وظرفية.
وظيفي - بسبب تقسيم العمل في المنظمة ، فإن صلاحيات الموظفين الأفراد هي في الغالب قياسية.
الظرفية - تظهر نتيجة لانتهاكات تفاعل النظم الفرعية والعناصر في المنظمة أو تحت تأثير العوامل المذكورة أعلاه.
إن سرعة رد الفعل على التغيرات المفاجئة في الموقف (ظروف العمل) تميز الخصائص التكيفية للمنظمة ، وحدود قدراتها الإدارية. إذا تغير الموقف بشكل أسرع من وقت استجابة المؤسسة ، فإنه يصبح غير قابل للإدارة.
يتم الكشف عن تنوع قرارات الإدارة وخصائص تطورها من خلال التصنيف الموضح في الشكل.

حسب مصدر المنشأ ، تنقسم القرارات إلى مبادرة وتقادم. من الناحية النفسية ، فإن أصعب المواقف هو تطوير القرار حسب الوصفة ، لأن "الفرض" المنهجي للقرارات يمكن أن يضر بمظهر المبادرة الشعبية.
فيما يتعلق بالتنفيذ القانوني ، يمكن أن تكون القرارات في شكل خطة أو أمر أو أمر أو تعليمات ؛ حسب طريقة التثبيت ، يتم تقسيمها إلى شفهي وكتابي. تصنيف قرارات الإدارة على أساس التسجيل القانوني ، يجدر تذكر الفرق بين الأمر والأمر.
الأمر هو الشكل الأكثر قاطعة للقرار ، ويلزم المرؤوسين بتنفيذ القرار بدقة في الوقت المحدد. أساس الأمر هو قرارات أو أوامر الحكومة ، وقرارات السلطات العليا ، والقادة.
الأمر هو نوع من النظام يهدف إلى حل القضايا الخاصة ، لا يأتي فقط من القادة ، ولكن أيضًا من أشخاص آخرين ضمن اختصاصهم.
وفقًا لمتخذ القرار ، يتم تمييز القرارات:
فرد (مأخوذ شخصيًا من قبل القادة) ،
الجماعية (مقبولة من قبل فرق المؤسسات والمنظمات)
جامعي (مقبول من قبل هيئات جماعية (مجالس ، مجلس إدارة ، إلخ).
وفقًا لدرجة التفرد ، تنقسم الحلول إلى روتينية ومبتكرة. يتميز الحل المبتكر بالخصوصية في بناء عملية صنع القرار وفي محتوى مراحلها الفردية.
من خلال طرق التطوير ، يتم تمييز الحلول الكمية ، بما في ذلك طرق البرمجة الرياضية ، والطرق الإحصائية ؛ بالإضافة إلى الحلول الاستكشافية القائمة على استخدام المنطق والحدس والخبرة ومعرفة صانع القرار. يتيح استخدام طرق البرمجة الرياضية إمكانية إيجاد الحل الأمثل وفقًا لمعايير محددة مسبقًا.
وفقًا لدرجة عدم اليقين ، اعتمادًا على كمية المعلومات المتاحة لصانع القرار ، تنقسم القرارات إلى:
حتمية - مقبولة في ظروف اليقين ، في وجود معلومات كاملة ؛
احتمالية - تؤخذ في ظل ظروف اليقين الاحتمالي (المخاطرة) ؛
غير مؤكد - القرارات المتخذة في ظل ظروف عدم اليقين ، أي في حالة عدم وجود المعلومات اللازمة حول المشكلة.
وفقًا للتوجه المستهدف ، يمكن تصنيف قرارات الإدارة إلى قرارات أحادية الغرض ومتعددة الأغراض.
وفقًا لدرجة التنظيم ، أي مدى دقة شروط وأحكام إجراءات المرؤوسين ، يتم تمييز الحلول:
تنظيم (توجيه أنشطة المرؤوسين بالكامل ، باستثناء استقلالهم. في هذه الحالة ، لا يتطلب الأمر سوى الاجتهاد غير المشروط من المرؤوسين).
توجيه القرارات (تحديد نقاط النشاط الرئيسية فقط بشكل لا لبس فيه ، بينما في حل القضايا الثانوية ، يُسمح بإظهار استقلالية المرؤوسين).
التوصية بالقرارات (فهي تحدد إمكانيات أنشطة المرؤوسين ، وتوفر مجموعة واسعة من الطرق المحددة ومظاهر المبادرة).
وفقًا للميزة الوظيفية (المحتوى) ، فإن الحلول هي:
ترتبط القرارات الاقتصادية بزيادة كفاءة الإنتاج وتحسين أنشطة المؤسسة.
تهدف الحلول الاجتماعية إلى تحسين ظروف العمل والراحة لأعضاء فريق المؤسسة ، إلخ.
الحلول التقنيةاتخذت لتحسين السياسة الفنية وتكنولوجيا الإنتاج ، وتقليل استخدام العمل اليدوي ، إلخ.
تهدف القرارات التنظيمية إلى تحسين تنظيم عمل الموظفين وتحسين المعايير والقواعد وإدخال "ليس".
بالنظر إلى أن أي قرار إداري يعتمد على التنبؤ الأولي ، فإن القرارات تتميز بفترات الصلاحية: طويلة الأجل (طويلة الأجل) والتشغيلية.
يتم تحديد الحلول الواعدة بعبارات عامة ، فهي تحدد فقط الاتجاهات لتنفيذ هدف معين. في التجارة ، على سبيل المثال ، تحقيق مؤشر لزيادة إنتاجية العمل ، وجودة الخدمة ، وما إلى ذلك.
تنص القرارات التشغيلية على تدابير لتنفيذ التنبؤات لتطور الأحداث (أنواع محددة من العمل ، والمواعيد النهائية لتنفيذها وفناني الأداء).

"قرارات الإدارة في عملية الإدارة"

مقدمة

1. عملية الإدارة وقرارات الإدارة

1.1 معنى وجوهر ووظائف القرارات

1.2 العلاقة بين الأهداف والقرارات

1.3 الجمع بين الجوانب الرسمية وغير الرسمية في تطوير الحلول

2. تصنيف قرارات الإدارة

2.1. تصنيف الحل

2.2. تصنيف الحلول

3. المراحل الرئيسية في تطوير قرارات الإدارة

4. المشاكل والحلول

5. صنع القرار والإدارة

6. مراقبة وتقييم تنفيذ القرارات

استنتاج

قائمة المصادر المستخدمة

مقدمة

تعتمد كفاءة المؤسسات على جودة قرارات الإدارة. هذا يحدد أهمية إتقان كل موظف مسؤول لجهاز الإدارة ، وأكثر من ذلك من قبل المديرين ، المعرفة والمهارات النظرية في تطوير قرارات الإدارة.

الممارسة الحديثة لإعداد وتنفيذ القرارات مليئة بالعديد من الأخطاء على جميع مستويات الإدارة الاقتصادية. تتنوع أسباب هذا الوضع ، تمامًا كما تتنوع الحياة الاقتصادية وتتألف من العديد من المواقف البسيطة والمعقدة التي تحتاج إلى معالجة.

يحتل الجهل أو عدم الامتثال لتكنولوجيا تطويرها وتنظيم التنفيذ مكانة حاسمة في تكوين أسباب القرارات غير الفعالة. ويرجع ذلك جزئيًا إلى نقص المنشورات التي تغطي بشكل شامل ومفصل جميع مراحل وإجراءات تطوير الحلول - أهم عمل إبداعي في عملية الإدارة.

في الأدبيات المحلية المتخصصة حول الإدارة ، يتم تقديم قرارات الإدارة ، كقاعدة عامة ، في شكل فصل منفصل ، بطريقة مجمعة للغاية. هناك أعمال تكشف عن هذا الموضوع إما فيما يتعلق بوظيفة إدارة منفصلة (على سبيل المثال ، التسويق) ، أو الانتباه إلى طرق محددة لتطوير الحلول (الكشف عن مجريات الأمور ، والرياضيات الاقتصادية ، والخبير ، والشبكة ، وما إلى ذلك).

وتجدر الإشارة بشكل خاص إلى النهج السيبراني لصنع القرار ، والمعروف باسم نظرية القرار. يعتمد على الاستخدام العالمي للأجهزة الرياضية وتكنولوجيا الكمبيوتر. يتم تنفيذ هذا النهج في إدارة ما يسمى بالأنظمة الكبيرة ، في أداء البحث العلمي ذي الطبيعة الاستكشافية. لا يزال استخدامه في الممارسات الاقتصادية اليومية محدودًا للغاية. يفسر الوضع الحالي ، من ناحية ، بعدم الحاجة إلى إجراء حسابات معقدة لإيجاد الحلول المثلى ، ومن ناحية أخرى ، من خلال الافتقار إلى المعرفة المحددة بين أولئك الذين يطورون ويتخذون القرارات. يتعلق هذا بأداء الحسابات متعددة المتغيرات ، واختيار البدائل ، واستخدام تقنيات خاصة في تحديد مسار العمل في ظل ظروف عدم اليقين ، والمخاطر ، وما إلى ذلك.

في ضوء ما تقدم ، يتميز هذا الدليل بنزاهة النظر في مشكلة تطوير وتحسين كفاءة القرارات الإدارية. تحدد الأقسام الأربعة للعمل المنهجية والتكنولوجيا لتطوير الحلول ، بما في ذلك في حالات التأثير غير المؤكد للعوامل الخارجية والعوامل الخطرة. امكانية استخدام ملفات الأساليب العلمية(بحوث العمليات ، تحليل النظام) فيما يتعلق بخصائص أنشطة المؤسسات. تم تسليط الضوء على فصل يصف خصائص وطرق بناء نماذج الشبكات. يتم تناول قضايا التنظيم والرقابة على التنفيذ ، ومقاربات تقييم فعالية القرارات والمسؤولية عن نتائجها بتفاصيل كافية.

عند إعداد الدليل تم اتباع نهج متكامل يتجلى في شموله التنظيمي والاقتصادي والرياضي والنفسي والمعنوي والأخلاقي ، الجوانب القانونيةتطوير قرارات الإدارة.

دليل تدريبي مفيد للغاية لتدريب المديرين من المديرين والمتخصصين. يزودهم بالمعرفة النظرية لتطوير الحلول في مواقف العمل المختلفة ، بهدف الحصول على نتيجة إيجابية.

هيكل ومحتوى الكتاب المدرسي قريبان إلى حد كبير من البرنامج الأساسيدورة "تطوير قرار إداري".

1 عملية الإدارة وقرارات الإدارة

1.1 معنى وجوهر ووظائف القرارات

تتم صياغة أحد التعاريف العديدة للإدارة مثل جمع المعلومات ، وتطوير القرارات وتنظيم تنفيذها ، مما يؤكد الأهمية العالية للقرارات في أنشطة الإدارة.

بتحليل تطور الإدارة ، من السهل أن نرى أن نظريته تتطور إلى التطور التقنيات الحديثةصناعة القرار. تحدد القرارات مجالات الإدارة مثل الإدارة القائمة على التحكم في الأداء ، والإدارة عن طريق استقراء الماضي في المستقبل ، والإدارة من خلال التنبؤ بالتغيير ، والإدارة من خلال قرارات الطوارئ المرنة.

العلوم العالمية والمحلية في القرن العشرين. تم تطوير مجال جديد للمعرفة - نظرية صنع القرار. لقد نشأ في سياق حل المهام الاستراتيجية العسكرية وانتشر في مجال الإدارة الاقتصادية. يوجد اليوم أساس علمي لاتخاذ قرارات إدارة الجودة.

يعد تطوير الحلول الفعالة شرطًا أساسيًا لضمان القدرة التنافسية للمنتجات والشركات في السوق ، وتشكيل الهياكل التنظيمية العقلانية ، وتنفيذ سياسة الموظفين الصحيحة والعمل ، وتنظيم العلاقات الاجتماعية والنفسية في المؤسسة ، و خلق صورة إيجابية ، إلخ.

على مستوى المؤسسات والجمعيات ، يصل عدد القرارات الموثقة في المتوسط ​​إلى ثلاثمائة في السنة ، وفي المستويات الأعلى يوجد عدد أكبر بكثير منها. يظهر التحليل الانتقائي أن ربع جميع القرارات (حتى 25٪) لا يمكن اتخاذها بسبب عدم قابليتها للتطبيق. يحدث هذا لعدة أسباب: عبثية الأهداف ، وتعقيد الرقابة ، والتدابير "المبسطة" المتخذة ، وعدم وجود مواعيد نهائية للتنفيذ ، وإسناد المسؤولية لأفراد محددين. في الجوهر ، يشير ما سبق إلى زواج في النشاط الإداري ، مما يؤدي إلى عواقب اقتصادية واجتماعية خطيرة (الفرصة الضائعة ، وإهدار الوقت والمال ، وعدم المسؤولية ، وانخفاض نشاط العمل ، وتحلل المناخ النفسي الصحي في فرق). لذلك ، فإن تنظيم دراسة عميقة لقرارات الإدارة والتصميم المختص ومراعاة المبادئ المنهجية لتنفيذ هذا العمل له أهمية خاصة.

تعتبر مشكلة اتخاذ القرار أساسية ، ويتم تحديدها من خلال الدور الذي تلعبه القرارات في أي مجال من مجالات النشاط البشري. دراسات هذه المشكلة متعددة التخصصات ، لأن اختيار طريقة العمل هو نتيجة ارتباط معقد من جوانب مختلفة: المعلوماتية ، والاقتصادية ، والنفسية ، والمنطقية ، والتنظيمية ، والرياضية ، والقانونية ، والتقنية ، إلخ.

عند تجميع المكونات المختلفة ، تعمل قرارات الإدارة كطريقة للتأثير المستمر للنظام الفرعي للتحكم على النظام الخاضع للرقابة (الموضوع على كائن التحكم) ، مما يؤدي في النهاية إلى تحقيق الأهداف المحددة. هذا رابط دائم بين النظامين الفرعيين ، والذي بدونه لا يمكن للمؤسسة كنظام العمل. يؤكد هذا الظرف المكان المحدد للقرار الإداري في عملية الإدارة (الشكل 1).

وضعت نظرية القرار العام على أساس الطرق الرياضيةوالمنطق الرسمي ، يستخدم في الاقتصاد وله المتطلبات الأساسية للاستخدام على نطاق واسع.

من وجهة نظر هذه النظرية ، فإن اتخاذ القرار هو اختيار من بين مجموعة من البدائل المفضلة. يعني القرار:

عنصر من مجموعة البدائل الممكنة ؛

وثيقة معيارية تنظم نشاط نظام الإدارة ؛

تعليمات شفهية أو مكتوبة للحاجة إلى تنفيذ إجراء أو عملية أو عملية محددة ؛

التسلسل المنظم للإجراءات لتحقيق الهدف ؛

شيء يعكس تنفيذ الهدف (كائن مادي ، رقم ، مؤشر ، إلخ) ؛

استجابة لحافز.

رسم بياني 1. مكانة القرارات الإدارية في عملية الإدارة

يفسر العلم الفلسفي القرار على أنه عملية ونتيجة اختيار هدف وطريقة عمل.

في الأدبيات الاقتصادية ، يعتبر مفهوم "القرار" غامضًا أيضًا ويعتبر بمثابة عملية ، وفعل اختيار ونتيجة للاختيار. يتضمن القرار كعملية فترة زمنية يتم خلالها تطويره واعتماده وتنفيذه. يشمل القرار كعملية اختيار مرحلة اتخاذ القرار وفقًا للقواعد الخاصة. القرار الناتج عن الاختيار هو فعل إرادي يركز على توافر البدائل والأهداف ذات الصلة والدوافع لسلوك الشخص الذي يتخذ القرار.

يشمل مؤلفو الأعمال المتعلقة بالإدارة في تعريف مفهوم "القرار الإداري" الجوانب التنظيمية والنفسية وأحكام النظرية العامة لاتخاذ القرار. وبالتالي ، يتم صياغة قرار الإدارة على النحو التالي:

نتاج عمل إداري ، استجابة تنظيمية لمشكلة نشأت ؛

اختيار مسار عمل محدد من الخيارات الممكنة ؛

اختيار هدف ذي مغزى سابق ووسائل وطرق تحقيقه ؛

اختيار طريقة العمل التي تضمن نتيجة إيجابية لعملية معينة.

يبدو أن التعريف التالي هو الأكثر نجاحًا ، في مجمع يأخذ في الاعتبار جوانب معينة من هذه الظاهرة.

القرار الإداري في المؤسسة هو عمل إبداعي لموضوع الإدارة (فرد أو مجموعة شخص) ، والذي يحدد برنامج أنشطة الفريق لحل المشكلة العاجلة بشكل فعال بناءً على معرفة القوانين الموضوعية لعمل النظام الخاضع للرقابة وتحليل المعلومات حول حالتها.

بناءً على التعريف أعلاه ، يمكن التمييز بين عدد من جوانب القرار: التنظيمية ، والنفسية ، والاجتماعية ، والمعلوماتية ، والاقتصادية.

يتجلى الجانب التنظيمي في المنظمة ، سواء في تطوير وتنفيذ قرارات الإدارة. في الوقت نفسه ، يتم تحقيق عدد من وظائفه ، وهي التوجيه والتنسيق والتحفيز ، مما يشير إلى تنوع هذا المفهوم.

تتجلى الوظيفة الإرشادية للقرارات في حقيقة أنها تُتخذ على أساس استراتيجية طويلة الأجل لتطوير مؤسسة ويتم تحديدها في مجموعة متنوعة من المهام. في الوقت نفسه ، تعتبر القرارات الأساس الإرشادي لتنفيذ وظائف الإدارة العامة - التخطيط والتنظيم والرقابة والتحفيز ، والتي يتم تنفيذها من خلال القرارات.

ينعكس الدور التنسيقي للقرارات في الحاجة إلى تنسيق إجراءات المنفذين من أجل تنفيذ القرارات في المواعيد النهائية المعتمدة والجودة المناسبة.

تتحقق الوظيفة التحفيزية للقرارات من خلال نظام من التدابير التنظيمية (أوامر ، قرارات ، أوامر) ، حوافز اقتصادية (علاوات ، بدلات) ، تقييمات اجتماعية (عوامل أخلاقية وسياسية لنشاط العمل: تأكيد الذات للفرد ، الذات الإبداعية. ادراك).

تعتمد فعالية كل قرار إداري إلى حد كبير على الأداء والارتباط بين هذه الوظائف أثناء الإعداد وفي مرحلة التنفيذ. مع وضع هذا في الاعتبار ، يصبح قرار الإدارة أداة حقيقية لتحقيق الأهداف.

المحتوى الاجتماعي لطريقة العمل المختارة مهم ، لأنه يؤثر على حياة المدير ، كل من يعمل معه ، أي مصلحة المنظمة ، الفريق. لا يمكن أن يكون كل حل فعال من حيث التكلفة فعالًا اجتماعيًا. مثال على ذلك هو قرار زيادة إنتاجية العمل ، المرتبط بانتهاك لوائح السلامة ، وتدهور ظروف العمل للعمال. في هذا الصدد ، لا ينبغي أن يترك الشعور بالمسؤولية لدى القائد عند اختيار البديل النهائي. إن سوء تقدير المؤدي الوظيفي في جهاز الإدارة (على سبيل المثال ، الاقتصادي عند تحديد معدل الإنتاج لعامل ما) له طبيعة خاصة ، وخطأ المدير في اتخاذ القرارات هو نوع من الزواج وينعكس في نتائج العمل ، فإن سياسة المؤسسة ككل ، وفي الحالات القصوى يمكن أن تؤدي إلى الإفلاس وفقدان الوظائف ، ولها عواقب اجتماعية عميقة.

القرار الإداري في الممارسة اليومية هو نتاج عمل إداري ، نشاط عقلي للشخص.

1.2 العلاقة بين الأهداف والقرارات

يعد اختيار الاتجاه المستهدف للمشروع مهمة ملحة للغاية ، خاصة في الحياة الاقتصادية الحديثة التي تتميز بديناميكية عالية. التغييرات المستمرة في السوق تجعل من الضروري تحديد أهداف جديدة ، وبالتالي ، تنفيذها ، وهو ما ينعكس في طبيعة عملية الإدارة. في هذا الصدد ، يتم تمييز أنواع مختلفة من عمليات الإدارة ، على الرغم من أن التقيد الصارم بها في الممارسة قد لا يكون كذلك.

دعونا نلاحظ بعض ميزات التوجه المستهدف في تطوير القرارات الإدارية. يؤدي تحديد أهداف حل المشكلة إلى صعوبة بسبب حقيقة أن الحلول البسيطة فقط ، كقاعدة عامة ، لها هدف واحد. في معظم القرارات ، هناك العديد منها ، ومن الممكن التناقضات بينها. إلى جانب الأهداف الجديدة ، هناك أهداف يجب الحفاظ عليها. على سبيل المثال ، عند حل مشكلة زيادة حجم الإنتاج أو تقليل التكاليف ، يجب على المرء أن يتذكر ضمان جودة المنتج. في هذه الحالة ، يكون الهدف الذي تريد الاحتفاظ به بمثابة قيد. غالبًا ما يعتمد اختيار طريقة تحقيق ذلك على مدى دقة صياغة الهدف. هذا الظرف له أيضًا جانب نفسي: فكلما تم تحديد الهدف بشكل صحيح ، زادت ثقة فناني الأداء في تنفيذه.

عند تحديد الأهداف ، يجب أن يؤخذ نطاقها بالكامل في الاعتبار. ومع ذلك ، فإن تعقيد حل المشكلة وعدد البدائل المدروسة يعتمد إلى حد كبير على عدد الأهداف. يُنصح بتقليل عدد الأهداف عن طريق تبسيطها وتجميعها. يمكن تحقيق ذلك بالطريقة التالية:

أولاً ، تحديد وجود الأهداف الفرعية لتحقيق الهدف الرئيسي واستبعادها من قائمة الأهداف. على سبيل المثال ، عند تحديد الهدف الرئيسي - تحقيق الربح ، فإن تقليل تكلفة الإنتاج هو هدف فرعي ، ووسيلة لتحقيق ذلك ؛

ثانياً: تحديد واقع تحقيق الأهداف. يتم استبعاد الأهداف التي لا تستوفي هذا الشرط ؛

ثالثًا ، من المستحسن الجمع بين الأهداف التي تتوافق في محتواها.

إذا تم التخطيط لعدة أهداف ، فسيتم تحديد الهدف الرئيسي فيما يتعلق بالبحث عن الحل الأمثل. في الوقت نفسه ، يتم وضع قيود لتحقيق الأهداف الحالية. على سبيل المثال ، عند تحديد الهدف الرئيسي - تحسين جودة المنتجات - يجب وضع قيود لأهداف أخرى: زيادة التكلفة (نظرًا لأن نموها غير المحدود مستحيل) أو كثافة العمالة للمنتجات المصنعة.

اعتمادًا على تفاصيل الموقف ، يختلف حجم القيود. يمكنها:

أ) الوصول إلى حد معين (الحد الأقصى أو الحد الأدنى) ،

ب) تكون مساوية لهذا الحد (القيمة) أو أكبر منها ،

ج) تكون مساوية أو أقل من هذه القيمة ،

د) الاستلقاء في فترة معينة.

عند تحديد الأهداف ، من الضروري الانطلاق من المصالح العامة للنظام ، مع مراعاة تضارب المصالح المحتمل للأنظمة الفرعية الفردية للمؤسسة ، المعبر عنها لأغراض خاصة. في ظل وجود أهداف متناقضة من هذا النوع ، يجب وضعها في نفس مقياس القياس والانطلاق من أولوية الأهداف الأكثر عمومية. هذا يزيل التناقض بين أهداف معينة ويسمح لك بتقييم مسارات العمل البديلة بشكل أفضل. الهدف كحالة ممكنة وقابلة للتحقيق فعليًا لكائن التحكم أو معلماته الفردية والحل له ميزات متشابهة وميزات مميزة. ولكن هناك أيضًا علاقة سببية بينهما (الجدول 1).

علامات تشابه الأهداف والقرارات	علامات الاختلاف في الأهداف والقرارات	علامات العلاقة بين الأهداف والقرارات
ركز على التغييرات الإيجابية في موضوع الإدارة	تحديد الهدف هو الأساس الأساسي لتنظيم المؤسسة	الهدف هو المرحلة الأولى من تطوير الحل
التوجه نحو مهمة المؤسسة	حل متعدد المتغيرات وهدف لا لبس فيه	الهدف هو أساس مراقبة تنفيذ القرار
البيان والقبول على جميع مستويات التسلسل الهرمي للإدارة	نجاعة الأهداف - المتوقعة في القرارات - حقيقية	الهدف بدون حلول لا جدوى منه
دعم الموارد	يتم التخلص من المخاطر إلى أقصى حد	القرارات - آلية لتحقيق الأهداف
حدود وقت التنفيذ	القدرة على تعديل الاستراتيجيات لتحقيق الأهداف أعلى من القرارات	الهدف يحدد اختيار الحل
وجود عامل خطر	تمويل الأهداف تقريبي ، والقرارات حقيقية	تحدد الأهداف معايير تقييم فعالية الحلول
مسؤولية اختيار الأهداف وتنفيذ القرارات	اختيار الغرض هو العمل الخلاق للإنسان ؛ اختيار الحل - ممكن باستخدام نظام الإنسان والآلة يمكن أن تختلف مشاركة الأشخاص في تنفيذ القرار واختيار الهدف اختلافًا جذريًا.

1.3 الجمع بين الجوانب الرسمية وغير الرسمية في تطوير الحلول

تنعكس الحالة التطورية للإدارة في مجالاتها الفردية. بسبب هذا الظرف ، فضلا عن طبيعته الأساسية ، يتم تفسير مفاهيم مثل "القرار" و "اتخاذ القرار" بشكل غامض من قبل المؤلفين في الأدبيات الخاصة. لذا ، فإن هذا الأخير - "صنع القرار" - يعتبره بعض المؤلفين بمعنى أوسع ، مع تحديده مع عملية الإدارة ككل. بالمعنى الضيق ، هذا اتجاه رياضي رسميًا لاختيار الحل الأفضل.

تحلل النظرية الرسمية (الرياضية) لاتخاذ القرار في إطار النهج المعياري كيفية اتخاذ القرارات ، وتحت أي ظروف ستكون أكثر عقلانية. تؤخذ الانحرافات على أساس الواقع النفسي عن مخطط نظرية اتخاذ القرار الرسمية (تجاهل البدائل ، أو التقليل من الاحتمالات الموضوعية أو المبالغة في تقديرها ، وما إلى ذلك) في الاعتبار عند استخدام النهج الوصفي (تمت مناقشته بمزيد من التفصيل في الأقسام اللاحقة).

من السهل نسبيًا إضفاء الطابع الرسمي على المشكلات الاقتصادية ، لذا فإن الاقتصاد والإدارة فيها من المجالات الواعدة للاستخدام العملي لنظرية صنع القرار.

تستند النماذج المعيارية إلى المنطق الاستنتاجي ، محسوبًا على كيفية التفكير ، وليس على ما نفكر فيه بالفعل. يأتي هذا النوع من النمذجة الرياضية من فكرة "الشخص العقلاني". من المناسب هنا. تذكر أنه وفقًا لما ذكره المتخصص المعروف في الإدارة ن. إنكلمان ، "في الصراع بين الشعور والعقل ، يفوز الشعور دائمًا". في هذا السياق ، فإن الشعور القائم على أفكار محددة حول موضوع السيطرة يعبر عن الموقف تجاه القرار الذي يتم اتخاذه. لا تسمح البيئة الاجتماعية التي تتم فيها عملية الإدارة للمدير بالبقاء محايدًا تجاه محتوى ونوعية القرارات. بالإضافة إلى ذلك ، لن يتخلص القائد أبدًا من الحاجة إلى تحديد الأهداف طويلة المدى وقصيرة المدى ، وحل المشكلات الاجتماعية والنفسية في الفريق ، و النمذجة الرياضيةمسبوقة بدراسة نوعية لهدف النمذجة. فقط في ظروف المعرفة العميقة بالمسألة تصبح الرياضيات أداة قوية لاتخاذ قرارات تستند إلى أسس علمية. خلاف ذلك ، في التعبير المجازي ، يشبه الطاحونة - يطحن ما يوضع فيه. ومع ذلك ، فإن عملية صنع القرار تتوج بجانب غير رسمي.

ويترتب على ما سبق أن المدير يجب أن يكون لديه معرفة نظرية متعددة الجوانب (نظرية الإدارة ونظرية المنظمة وعلم النفس وعلم الاجتماع وعلوم الكمبيوتر والرياضيات وغيرها من العلوم) والمهارات العملية ، والخبرة في تطوير القرارات الإدارية لضمان الجودة والكفاءة العالية. والجهاز الرياضي ، والبنى الشكلية لنظرية صنع القرار والحديثة تكنولوجيا المعلوماتسوف تساهم في هذا.

الرأي المعروف أنه من السهل اتخاذ قرار - من الصعب اتخاذ قرار جيد ، يؤكد فقط على تعقيد عملية صنع القرار ، التي تجمع بين الجوانب الرسمية وغير الرسمية ، وتختلف في درجة المشاركة البشرية فيها .

وكلما زاد اليقين الكمي للظاهرة قيد الدراسة ، زادت نسبة الجانب الرسمي في التنمية واتخاذ القرار. والعكس صحيح ، كلما كان ما يحدث أقل تأكيدًا ، كلما كانت الأفكار الكمية حول الظاهرة أسوأ ، زادت حصة إبداع الناس ، صانع القرار. ومع ذلك ، في أي مستوى من مستويات الوصف الكمي للأحداث ، فإن تحقيق الإمكانات الإبداعية لشخص أو مجموعة من الناس أمر إلزامي.

تعتبر نسبة الجوانب الرسمية وغير الرسمية لتطوير قرارات الإدارة ديناميكية للغاية. يرجع ذلك إلى تطوير الجهاز الرياضي والوسائل التقنية ، وإضفاء الطابع الرسمي على العمليات النفسية الفسيولوجية للسلوك البشري. مع كل تعقيدات هذا الأخير ، هناك بالفعل نماذج لصنع القرار على المستوى العصبي. بناء على دراسة الطبيعة العمليات البيولوجيةتطوير الآليات العصبية التي تحدث في جسم (دماغ) الشخص أثناء عملية اتخاذ القرار. تأكيد حي على ذلك هو مباراة الشطرنج لبطل العالم جي كاسباروف بالذكاء الاصطناعي.

مع تطور الثورة العلمية والتكنولوجية ، يتوسع مجال تطوير الحلول الرسمية ، كما يتضح من إنشاء الذكاء الاصطناعي القائم على أجهزة الكمبيوتر الإلكترونية بسرعة مئات الملايين من العمليات في الثانية.

وفقًا للخبراء ، فإن علم النفس على وشك مرحلة جديدة من التطور - إنشاء جهاز رياضي لوصف الظواهر العقلية والسلوك البشري المرتبط بها. وهذا مهم للغاية ، لأن الجوانب النفسية (غير الرسمية) هي جزء لا يتجزأ من عملية صنع القرار التي لا تؤخذ في الاعتبار من قبل النماذج المعيارية.

جذابة ، من ناحية ، وضرورية ، من ناحية أخرى ، فكرة تعزيز أهمية الجوانب الشكلية في تطوير الحلول قد يتبين أنها ليست ضارة في المستقبل المنظور (القرن الحادي والعشرين). في المواجهة "الإنسان - الذكاء الاصطناعي" يمكن العثور على إضعاف غير متوقع لمكانة الإنسان. من الناحية الافتراضية ، يمكن افتراض ذلك نتيجة لتأثير عدد من العوامل ، بما في ذلك العوامل البيئية ، على الحالة الترفيهية للشخص ، بما في ذلك عقله.

تغييرات مستمرة في النشاط الاقتصاديتتطلب الشركات استجابة في إدارة الموضوع لتطوير مجموعة متنوعة من قرارات الإدارة.

2 نوع قرارات الإدارة

2.1 تصنيف الحلول

عملية الإدارة ديناميكية. تؤدي التغييرات في البيئة الخارجية والداخلية إلى الحاجة إلى اتخاذ مجموعة متنوعة من القرارات الإدارية. العوامل الرئيسية التي تؤثر على تنظيم وعمل النظام هي التقنية والتكنولوجية والاجتماعية والاقتصادية والإقليمية. في هذا الصدد ، هناك مجموعتان من المهام التي تحتاج إلى حل: وظيفية وظرفية. وظيفي - بسبب تقسيم العمل في المنظمة ، فإن صلاحيات الموظفين الأفراد ، وهي في الغالب قياسية. الظرفية - تظهر نتيجة لانتهاكات تفاعل النظم الفرعية والعناصر في المنظمة أو تحت تأثير العوامل المذكورة أعلاه.

إن سرعة رد الفعل على التغيرات المفاجئة في الموقف (ظروف العمل) تميز الخصائص التكيفية للمنظمة ، وحدود قدراتها الإدارية. إذا تغير الموقف بشكل أسرع من وقت استجابة المؤسسة ، فإنه يصبح غير قابل للإدارة.

هناك وجهة نظر مفادها أن هيكل المؤسسة يجب (مع مراعاة توفير القدرة على التكيف) أن يتشكل على أساس التخصص الوظيفي التقليدي للعمل الإداري ، وثانيًا ، على أساس الحاجة إلى وجود مشكلة- وحدات موجهة. يمكن أن تعمل هذه الوحدات الظرفية مؤقتًا ، وإذا لزم الأمر ، يتم إلغاؤها.

حسب مصدر المنشأ ، تنقسم القرارات إلى مبادرة ، بوصفة ، باقتراح "من أسفل". من الناحية النفسية ، فإن أصعب المواقف هو تطوير القرار حسب الوصفة ، لأن "الفرض" المنهجي للقرارات يمكن أن يضر بمظهر المبادرة الشعبية.

فيما يتعلق بالتنفيذ القانوني ، يمكن أن تكون القرارات في شكل خطة أو أمر أو أمر أو تعليمات ؛ حسب طريقة التثبيت ، يتم تقسيمها إلى شفهي وكتابي. تصنيف قرارات الإدارة على أساس التسجيل القانوني ، يجدر تذكر الفرق بين الأمر والأمر.

الأمر هو الشكل الأكثر قاطعة للقرار ، ويلزم المرؤوسين بتنفيذ القرار بدقة في الوقت المحدد. أساس الأمر هو قرارات أو أوامر الحكومة ، وقرارات السلطات العليا ، والقادة.

الأمر هو نوع من النظام يهدف إلى حل القضايا الخاصة ، لا يأتي فقط من القادة ، ولكن أيضًا من أشخاص آخرين ضمن اختصاصهم.

وفقًا لصانع القرار ، تتميز القرارات الفردية والجماعية والجماعية. يتم قبول الأول شخصيًا من قبل القادة ، والثاني - من قبل مجموعات الشركات والمنظمات ، والثالث - من قبل الهيئات الجماعية (المجالس ، والمجالس ، وما إلى ذلك).

وفقًا لدرجة التفرد ، تنقسم الحلول إلى روتينية ومبتكرة. يتميز الحل المبتكر بخصائص عملية صنع القرار ومحتوى مراحلها الفردية.

من خلال طرق التطوير ، يتم تمييز الحلول الكمية ، بما في ذلك طرق الأساليب الإحصائية المبرمجة الرياضية ؛ بالإضافة إلى الحلول الاستكشافية القائمة على استخدام المنطق والحدس والخبرة ومعرفة صانع القرار.استخدام طرق البرمجة الرياضية يسمح بإيجاد الحل الأمثل وفقًا لمعايير محددة مسبقًا.

وفقًا لدرجة عدم اليقين ، اعتمادًا على كمية المعلومات المتاحة لصانع القرار ، يتم تقسيم القرارات إلى قرارات حتمية - يتم اتخاذها في ظل ظروف اليقين ، في وجود معلومات كاملة ؛ احتمالية - تؤخذ في ظل ظروف اليقين الاحتمالي (المخاطرة) ؛ غير مؤكد - القرارات المتخذة في ظل ظروف عدم اليقين ، أي في حالة عدم توفر المعلومات اللازمة عن المشكلة.

يمكن أيضًا تصنيف قرارات الإدارة من وجهة نظر عدد الأهداف قيد الدراسة - كأهداف متعددة الأغراض وحيدة الغرض.

وفقًا لدرجة التنظيم ، أي مدى دقة شروط وأحكام عمل المرؤوسين ، هناك قرارات تنظم وتوجه وتوصي.

القرارات التنظيمية توجه أنشطة المرؤوسين بالكامل ، باستثناء استقلالهم. في هذه الحالة ، مطلوب فقط الاجتهاد غير المشروط من المرؤوسين.

قرارات التوجيه تحدد بشكل لا لبس فيه فقط نقاط النشاط الرئيسية ، بينما في حل القضايا الثانوية ، يُسمح بإظهار استقلالية المرؤوسين.

وفقًا للميزة الوظيفية (المحتوى) ، تكون القرارات اقتصادية واجتماعية وتقنية وسياسية وتنظيمية.

ترتبط القرارات الاقتصادية بزيادة كفاءة الإنتاج وتحسين أنشطة المؤسسة.

تهدف الحلول الاجتماعية إلى تحسين ظروف العمل والراحة لأعضاء فريق المؤسسة ، إلخ.

يتم اتخاذ القرارات الفنية لتحسين السياسة الفنية وتكنولوجيا الإنتاج ، وتقليل استخدام العمل اليدوي ، وما إلى ذلك.

تهدف القرارات التنظيمية إلى تحسين تنظيم عمل الموظفين وتحسين المعايير والقواعد وإدخال "ليس".

بالنظر إلى أن أي قرار إداري يعتمد على التنبؤ الأولي ، فإن القرارات تتميز بفترات الصلاحية: طويلة الأجل (طويلة الأجل) والتشغيلية.

يتم تحديد الحلول الواعدة بعبارات عامة ، فهي تحدد فقط الاتجاهات لتنفيذ هدف معين. في التجارة ، على سبيل المثال ، تحقيق مؤشر لزيادة إنتاجية العمل ، وجودة الخدمة ، وما إلى ذلك.

تنص القرارات التشغيلية على تدابير لتنفيذ التنبؤات لتطور الأحداث (أنواع محددة من العمل ، والمواعيد النهائية لتنفيذها وفناني الأداء).

2.2 تصنيف الحلول

يمكن تقسيم مجموعة كاملة من القرارات الإدارية ، اعتمادًا على طبيعة المشكلات وطرق حلها ، إلى أنواع.

لذلك ، مع مراعاة المواقف النمطية والطريقة المستخدمة ، يتم تمييز الحلول القابلة للبرمجة وغير القابلة للبرمجة. عادةً ما تتضمن الحلول القابلة للبرمجة حلولًا قياسية ومتكررة. وفقًا للممارسات الأجنبية ، يتم اتخاذ حوالي 90 ٪ من القرارات وفقًا لمواقف نموذجية. تشمل هذه المواقف تلك المتعلقة بشراء السلع ، وتشكيل تشكيلة ، واختيار الموظفين ، إلخ. نموذج مشهورمع التعديلات اللازمة لميزات محددة. يتم ذلك لأنه لا يوجد عمليًا تكرار مطلق لجميع الفروق الدقيقة في الموقف.

تشمل القرارات غير القابلة للبرمجة القرارات المتخذة في المواقف الجديدة. يمكن أن تكون لمرة واحدة وخلاقة وتعتمد إلى حد كبير على الفطرة السليمة والحدس (على سبيل المثال ، تطوير تقنيات ومنتجات جديدة وتشكيل هيكل جديد).

المستوى الأول هو القرارات الروتينية. يتم اعتمادها وفقًا للآلية القائمة وبرنامج العمل الحالي. من المهم دراسة تفاصيل الموقف وربطه بالخبرة المتراكمة وتحمل المسؤولية عن إجراءات محددة. ليست هناك حاجة لأن تكون مبدعًا ، لأن جميع إجراءات الحل معروفة.

المستوى الثاني هو قرارات انتقائية. تتجلى المبادرة وحرية العمل على هذا المستوى في حدود محدودة. على سبيل المثال ، عند تقييم البدائل المختلفة المعروفة واختيار البدائل المثلى.

المستوى الثالث هو حلول التكيف. إنهم يعتمدون على صعوبات إضافية غير متوقعة. كقاعدة عامة ، يجمع تطويرهم بين استخدام نهج إبداعي غير قياسي يعتمد على أفكار جديدة مع قدرات مطورة مسبقًا. ما يهم هو المبادرة الشخصية للقائد لإيجاد حل جديد لمشكلة معروفة.

المستوى الرابع مبتكر. ترتبط القرارات على هذا المستوى بتعقيد الأحداث وعدم القدرة على التنبؤ بها. وهذا يستلزم اتخاذ قرارات غير عادية تحتوي على ابتكارات.

تكمن طبيعة المشكلة أيضًا في تطبيق تحليل النظام كأحد طرق إثبات القرارات. هناك ثلاثة أنواع من المشاكل المرتبطة باستخدامه:

منظم بشكل جيد

منظم بشكل ضعيف

غير منظم.

تُفهم الهيكلة على أنها إمكانية التعبير الكمي عن التبعيات بين عناصر الموقف. درجة إضفاء الطابع الرسمي على المشكلة كدليل على التصنيف تم اقتراحها لأول مرة من قبل المتخصصين الأمريكيين G. Simon و A. Newell.

المشاكل المنظمة جيدًا هي تلك التي يمكن أن تتلقى فيها التبعيات بين عناصر الموقف قيمًا أو رموزًا رقمية. عند حل مشاكل منظمة بشكل جيد ، يتم استخدام طرق التحليل الكمية: البرمجة الخطية ، غير الخطية ، الديناميكية ، نظرية الطابور ، نظرية الألعاب ، والتي تعرف منهجيتها باسم "بحث العمليات".

المشاكل المنظمة بشكل ضعيف هي ، كقاعدة عامة ، معقدة ، مختلفة ، أولاً وقبل كل شيء ، في التبعيات النوعية لعناصر الموقف. ومع ذلك ، تحتوي المشاكل ذات التنظيم الضعيف (أو المختلط) على عناصر كمية ونوعية ، مع الغلبة الأولى. هذا هو نطاق تحليل النظم. في حل مثل هذه المشاكل ، يتم استبعاد إمكانية بناء النماذج ، ولكن ليس دائمًا. كل هذا يتوقف على الموقف المحدد ومقبولية مجموعة من الأساليب الكمية والإرشادية.

تحتوي المشكلات غير المنظمة (أو المعبر عنها نوعياً) فقط على أوصاف لأهم الموارد والميزات والخصائص ، والعلاقات الكمية غير معروفة تمامًا. يتم حل المشكلات غير المهيكلة باستخدام طرق الكشف عن مجريات الأمور القائمة على الحدس والمنطق والتفكير النظري والخبرة والمهنية لشخص أو هيئة جماعية لكيان إداري. هذه هي فئة المشاكل الأكثر عددًا.

في عملية هيكلة المشاكل ، من الضروري تقليل عدد العناصر غير الرسمية بحيث تصبح المشكلة أكثر تحديدًا. يجب ربط المشكلة المراد حلها ، بغض النظر عن نوعها ، بأهداف إدارة المؤسسة ، وعلى هذا الأساس فمن المستحسن تشكيل إجراء لحل الموقف.

3 مراحل رئيسية لتطوير قرارات الإدارة

صنع القرار هو أحد المكونات الرئيسية لأي عملية إدارية.

عملية صنع القرار ، رغم أنها تبدو بسيطة ، صعبة للغاية. لديها الكثير من التفاصيل الدقيقة والشعاب المرجانية تحت الماء المعروفة جيدًا للمديرين المحترفين.

كل منظمة تطور القرارات الإدارية. وفي كل منظمة ، فإن ممارسة تطوير واتخاذ القرارات الإدارية لها خصائصها الخاصة ، والتي تحددها طبيعة وخصوصيات أنشطتها ، وهيكلها التنظيمي ، ونظام الاتصال الحالي ، والثقافة الداخلية.

ومع ذلك ، هناك خاصية مشتركة لأي عملية صنع قرار ، أينما تم تنفيذها. هذا هو الجوهر الوحيد الذي يشكل التطوير وتقنية صنع القرار المستخدمة في أي منظمة.

كما ذكرنا أعلاه ، أحد السمات المميزةنظرية صنع القرار هي وجود طرق تسمح بمعالجة المعلومات الكمية والنوعية (غير الكمية) فيها.

في الوقت نفسه ، في عملية صنع القرار ، يتم إيلاء الكثير من الاهتمام لاستخدام أساليب تقييم الخبراء المصممة للعمل مع كل من المعلومات الكمية والنوعية.

الغرض الرئيسي من التقنيات الخبيرة هو زيادة الاحتراف ، وبالتالي فعالية القرارات الإدارية.

اليوم ، تم تخصيص أدبيات واسعة النطاق للمشاكل المرتبطة بتبني القرارات الإدارية. سنناقش هنا المراحل الرئيسية لعملية تطوير واتخاذ القرارات الإدارية التي تستخدمها أي منظمة.

المستطاع طرق مختلفةتمثيلات لعملية صنع القرار ، والتي تستند إلى مناهج مختلفة للإدارة: منهجية ، وكمية ، وظرفية ، إلخ.

سنركز على النهج الظرفية ، لأنه يعكس بشكل كامل المشاكل التي تنشأ في الأنشطة الإدارية ، وهو عالمي ، ويحتوي في جوهره على الأساليب الرئيسية المرتبطة باتخاذ القرارات الإدارية والمستخدمة في الأساليب الأخرى.

ضع في اعتبارك المراحل الرئيسية لعملية اتخاذ القرارات الإدارية. يظهر الرسم التخطيطي لعملية التحكم في الشكل. 2.

أرز. 2 المراحل الرئيسية في تطوير قرارات الإدارة

يتم إعداد القرارات على أساس إجمالي المعلومات حول الوضع وتحليلها وتقييماتها الشاملة.

يوضح مخطط الكتلة الموسع أعلاه المراحل الرئيسية لصنع القرار وتسلسلها التكنولوجي.

4 مشاكل وحلول

المشكلة (اليونانية) تعني حرفياً حاجزًا ، وصعوبة ، ومهمة. كمفهوم ، فإنه يعبر عن سؤال أو مجموعة من الأسئلة التي تنشأ بشكل موضوعي في سياق تطور المعرفة ، والتي يكون حلها ذا أهمية عملية أو نظرية كبيرة. يمكن تمثيل المسار الكامل لتطور المعرفة البشرية كعملية انتقال من صياغة المشكلات إلى حلها ، ثم إلى صياغة مشاكل جديدة.

وتجدر الإشارة إلى أنه لا يوجد إجماع على تعريف مفهوم "المشكلة" في منهجية العلم. يوجد أكثر من عشرين تعريفًا في الأدبيات ، يتم فيها ملاحظة عدد من الخصائص المشتركة للمشكلات:

إذا كانت هذه مشكلة ، فيجب بالتأكيد معالجتها ؛

تفرد الموقف المختار (المواقف لا تتكرر مطلقًا) ؛

وجود صعوبات في التفكير في بدائل لحل المشكلة ؛

عدم اليقين من عواقب القرار ؛

الحاجة إلى مراعاة العديد من العوامل ؛

وجود عامل بشري (DM أو مجموعة من الأشخاص يطورون حلًا) ، وبالتالي ، الحجج الذاتية حول اختيار الحلول.

يتكون الهيكل الداخلي للمشكلة من عناصر مثل الموضوع ، والموضوع ، والموضوع ، والوصلات ، والغرض من الحل.

يميز موضوع المشكلة التناقض الأساسي الذي نشأ ، والذي تم التعبير عنه في السؤال: "ما هو جوهر المشكلة؟"

كائن المشكلة يجيب على السؤال: "أين حدثت المشكلة؟" (في اللواء ، في الموقع ، في الورشة ، المعدات ، الفريق ، إلخ).

موضوع المشكلة هو المرتبط بالمشكلة (عنصرها الاجتماعي والفكري).

تميز روابط المشاكل كلاً من الروابط الهيكلية (القيود) والعلاقات مع المشاكل الأخرى. تنعكس في السؤال: "ما المشكلة؟"

يجب أن يعكس وصف المشكلة هذه العناصر. في المؤسسة OOO "Lux" (المخرج Ivanova IV) ، حيث تلقيت فترة تدريب ، مكونات المشكلة هي:

الموضوع - التراكم المفرط لمخزونات السلع ؛

الكائن - شركة "Lux" LLC ؛

الموضوع - إيفانوفا الرابع ، المخرج ؛

الاتصالات - تلف البضائع ، زيادة في تكاليف التخزين (داخلي) ، زيادة في تكاليف توزيع المنظمة (خارجي) ؛

الهدف من حل المشكلة هو جلب المخزون إلى المعيار ، وخفض تكاليف التجارة ، وزيادة ربح المتجر والمؤسسة ككل.

يمكن أن يكون لكل عنصر مشكلة مشاكل فرعية ، أي مشاكل المستوى الأدنى. من المهم للغاية صياغة المشكلة بشكل صحيح لحلها. في هذا الصدد ، تجدر الإشارة إلى أنه تم تمييز "اسم" و "صياغة" في المشكلة. لا يمكن خلطها. الاسم ، أي اسم المشكلة ، كقاعدة عامة ، قصير ، رمزي.

حل المشكلات ، مثل الإدارة ، هو عملية تتضمن سلسلة من الخطوات المترابطة. السمات المحددة للمشكلة هي مفتاح حلها. للدراسة المتعمقة وتوضيح سمات المشكلة ، من المفيد الالتزام بها طرق معينةتفكيرها وتسلسل التفكير.

تتضمن طرق التفكير في المشكلة ما يلي:

1. تقسيم المشكلة إلى أجزاء.

2. تحديد الخصائص الرئيسية والثانوية للمشكلة.

3. إنشاء العلاقات السببية لجميع المتغيرات المحتملة للمشكلة.

4. التنبؤ وتحليل الإجراءات المطلوبة.

طريقة واحدة لحل المشكلة هو مخطط التحكم (الشكل 3). من الملائم استخدامه لمراقبة حالة المخزون. في هذه الحالة ، يتم تحديد حد أدنى لحجم مخزون السلع ، والميل إلى الانتهاك يمكن أن يؤدي إلى انقطاع التجارة ، وانخفاض في التجارة ، وانخفاض في الأرباح وعواقب أخرى غير مرغوب فيها.

أرز. 3 بطاقة التحكم

اتجاه تغيير حالة مخزون السلع ، الذي يهدف إلى انتهاك القيمة الأعلى ، يساهم في الإفراط في التخزين ، ويرتبط زيادة حجم مخزون السلع غير المطلوبة بالخسائر المالية للمشروع التجاري. ينصح الخبراء أنه من أجل حل المشكلات ، من الضروري أن يكون لديك فكرة واضحة وفهم لها. للقيام بذلك ، من المفيد صياغته وكتابته على الورق بحيث يكون النص قصيرًا ومفهومًا بحيث لا يأخذ سوى بضعة أسطر. عند القيام بذلك ، يجب مراعاة العلاقات التالية. إذا كان من الضروري اتخاذ قرار في 5 دقائق. ثم لا يمكنك قضاء أكثر من دقيقة واحدة في إعادة سرد المشكلة ، إذا لم تتمكن من صياغة المشكلة في غضون 5 ساعات لأكثر من ساعة. وبناءً عليه ، يجب استخدام الوقت المتبقي لإيجاد حل.

تعتمد جودة القرارات الإدارية إلى حد كبير على الظروف الخاصة بحالة معينة والعوامل التي تؤثر عليها بشكل مباشر.

5 صنع القرار والإدارة

كما تعلم ، فإن المكونات الرئيسية لأي منظمة هي: الأشخاص المشمولون في تكوينها ؛ المهام لحلها التي تم إنشاء هذه المنظمة ؛ الإدارة ، التي تشكل وتعبئ وتحرك إمكانات المنظمة لحل المشاكل التي تواجهها.

أي منظمة تعمل في بيئة خارجية. من البيئة الخارجية ، تأخذ الموارد اللازمة لعملها ، وتعطي المنتجات التي أنشأتها - نتائج أنشطتها - إلى البيئة الخارجية.

وفقًا لهذا المفهوم ، يتكون عمل المنظمة من ثلاث عمليات مترابطة: الحصول على الموارد من البيئة الخارجية ؛ تصنيع منتج من أدائها ؛ نقل المنتج إلى البيئة الخارجية.

مجال نشاط المنظمات المختلفة متنوع تمامًا. لذلك ، بطبيعة الحال ، يمكن للكائنات المختلفة أن تكون بمثابة موارد ومنتجات.

لذلك ، لنفترض أن المواد الخام والمكونات والشؤون المالية والموظفين والمعلومات وما إلى ذلك ، يمكن أن تكون بمثابة موارد ، اعتمادًا على نطاق المنظمة.

وبالمثل ، فإن أنواع المنتجات التي تنقلها المنظمة إلى البيئة الخارجية متنوعة.

يتم الحفاظ على التوازن بين هذه العمليات الثلاث ، وكذلك تعبئة الإمكانات الداخلية للمنظمة من أجل تنفيذها ، بمساعدة الإدارة.

هذا يحدد الدور المهم الذي تلعبه الإدارة في منظمة حديثة.

من السمات الرئيسية للإدارة تطوير واعتماد قرارات الإدارة ، والتي تعد بمثابة عمل إداري مستقل.

عند اتخاذ القرار ، يستخدم المدير كل خبرته المهنية ومعرفته ونتائج تحليل موقف معين.

القرار الإداري الفعال ، كقاعدة عامة ، هو اندماج احتراف المدير وفنه الإداري ، حيث يعتقد بحق أن اتخاذ القرار ، بصفته خبراء بارزين في مجال صنع القرار الإداري ، هو علم وفن.

يهدف القرار الذي يتخذه المدير دائمًا إلى المستقبل ، نحو المستقبل. لذلك ، في وقت اتخاذ القرار ، ليس من الممكن دائمًا التنبؤ على وجه اليقين بنتيجة الإجراء المتخذ ، إلى أي مدى سيضمن تحقيق الهدف الذي يواجه المنظمة.

قد يعتمد الكثير في هذه الحالة على طبيعة التغيير في البيئة الخارجية أو الداخلية للمؤسسة.

من ناحية أخرى ، قد تتغير ظروف السوق ، قد تظهر تقنية جديدة بشكل أساسي يمكنها تحسين الجودة بشكل كبير وتوسيع وظائف المنتجات المصنعة ، وقد يتغير الطلب على المنتجات المصنعة من قبل المنظمة ، وقد يظهر منافسون جادون ، وما إلى ذلك.

لا يمكن لأحد أن يضمن أنه أثناء تنفيذ القرار ، لن يتغير التشريع الذي يحكم أنشطة المنظمة ، ولن تظهر فرص جديدة لجمع رأس المال ، ولن تتوسع الاتصالات الدولية أو ، على العكس من ذلك ، تضيق.

من ناحية أخرى ، قد تواجه المنظمة مشاكل جديدة تجعل من الصعب تنفيذ الحل ، أو فرصًا جديدة تسهل تحقيق الهدف الذي حددته المنظمة.

يحتوي المستقبل دائمًا على عنصر عدم اليقين. لذلك ، فإن القدرة على توقع مسار الأحداث في مجال نشاطه المهني هي ما يميز المدير المحترف.

ستتم مناقشة المشاكل المرتبطة بالتنبؤ في اتخاذ القرارات الإدارية بمزيد من التفصيل.

كلما زادت احترافية المدير ، زادت فاعلية القرارات التي يتخذها ، زادت نسبة القرارات التي تؤدي إلى تحقيق الأهداف.

المدير الجيد لا يخجل أبدًا من حل المشكلات.

يتميز المدير غير المحترف إما بالحذر المفرط في اتخاذ القرارات ، عندما يخشى ، خوفًا على مصير حياته المهنية ، من اتخاذ قرار جريء ، وأحيانًا يكون القرار الوحيد الممكن ، أو اتخاذ قرارات إدارية خفيفة الوزن وغير مبررة بشكل كافٍ دون فهم العواقب الحقيقية التي قد تترتب على هذا أو ذاك. اتخاذ قرار آخر.

والسبب في مثل هذه التسرع في القرارات هو "جرأة الجهل".

كما لوحظ بحق في العمل ، ليس من غير المألوف أن يتخذ المديرون غير المحترفين قرارات إيجابية فقط يمكن أن تسهم في ترقيتهم وزيادة سلطتهم.

القرارات التي قد تكون "غير شعبية" ، تميل إلى الانتقال إما إلى مستوى هرمي أعلى أو أدنى ، أو إلى هياكل أفقية أخرى.

الإدارة الفعالة ممكنة عندما يتم تنفيذها من قبل مدير محترف. نادرا ما تؤدي محاولات التهرب من اتخاذ القرار إلى إدارة فعالة.

النعامة التي تخفي رأسها تحت جناحها لن تحمي نفسها من الخطر الوشيك.

6 ـ مراقبة وتقييم تنفيذ القرارات

تحتل السيطرة مكانة خاصة بين العوامل التي تضمن تنفيذ القرارات ، بما في ذلك قوة تأثيرها الاجتماعي والنفسي. يجب أن تؤخذ سيكولوجية السلوك في الاعتبار فيما يتعلق بالشخص الذي يتم فحصه وفنان الأداء. غالبًا ما توجد صعوبات أثناء التحكم:

صعوبة الوصول إلى الحقيقة ، وتجنب التحيز والتفسيرات الذاتية ؛

تأثير "ضعف" الإنسان العادي الذي يمكن تبريره في حالات أخرى: السذاجة المفرطة ، والملاحظات السطحية ، والخوف من "الإساءة" ، والدراسة العميقة جدًا لشخص محترم ، والرغبة في تلبية توقعات رئيس كبير ،

نقص الكفاءة

وقت محدود للتحليل المتعمق ؛

عدم وجود الشجاعة المدنية لقول الحقيقة.

بعد إعطاء الأمر بتنفيذ القرار ، يركز القائد بعد ذلك على التعليقات - المعلومات الواردة حول التقدم المحرز في تنفيذ القرار. لكن هذا لا يحل المشكلة برمتها.

أولاً ، لأن المشارك المباشر في الأحداث يقيمها بعناصر ذاتية. نحن نقيم أنفسنا في كثير من الأحيان ليس بالنتائج الفعلية للعمل ، ولكن بالجهد المطلوب. بالنسبة للقائد ، من المهم إجراء تقييم موضوعي للحالة الفعلية ؛

ثانيًا ، لا يهتم المدير كثيرًا بالمعلومات الموضوعية للأقسام الفردية ، ولكن بالبيانات المقارنة حول درجة تنفيذ قراراته في فرق مختلفة (الأقسام) ؛

ثالثًا ، تختلف الأنشطة التنفيذية والرقابية من حيث أهدافها وأساليب عملها ودوافعها ونتائجها وشروطها اختلافًا جوهريًا وتتطلب تدريبًا وخبرة مهنية مختلفة ؛

رابعًا ، يحتاج المدير إلى معلومات مختلفة في أوقات مختلفة ، ولهذا ، يجب على المرؤوسين ضمان العرض المستمر للمعلومات المختلفة ، مما يفصلهم عن واجباتهم المباشرة لتنفيذ القرارات ؛

خامسًا ، يحتاج القائد إلى انطباعات شخصية ، وتواصل مباشر مع فناني الأداء ، بالإضافة إلى المعلومات ، مهما كانت موضوعية.

ما الذي يعطي السيطرة للمرؤوسين؟ إنه مصمم لإعلام فناني الأداء بتقدم العمل ، وامتثاله لخطط القائد. يهتم المؤدي بجهوده التي يلاحظها الآخرون ويقدرونها. الاعتراف بمثابة حافز إضافي لمزيد من الجهود في العمل ، وخاصة الأشخاص المحترمين ، والسلطات المعترف بها. حقيقة السيطرة (في شكل دقيق) بمثابة حجة تزيد من هيبة المهمة التي يؤديها المؤدي ، وتضيف احترام الذات ، والثقة في شؤونهم.

إن التنظيم العقلاني لتنفيذ قرارات الإدارة والرصد المنتظم للامتثال لقواعد وشروط التنفيذ عالي الجودة هو شرط مسبق حقيقي لضمان فعاليتها.

استنتاج

لذا ، فإن اختيار القرار الإداري يجب أن تمليه مصالح القضية ، من ناحية ، من ناحية أخرى ، يجب أن يستند إلى مراعاة آراء المرؤوسين ، أو أن يكون متسقًا مع "مركز الفكر" (المقر الرئيسي) للشركة ، بما في ذلك النواب ، ورؤساء الأقسام ، وكبار المتخصصين ، وما إلى ذلك. تكمن المسؤولية الأخلاقية في اتخاذ القرار في الاعتبار الأكثر اكتمالا لجميع الآراء (المتخصصون والموظفون والهيئات الجماعية). يسمح مثل هذا الحل: بالتعبير عن رأي مشترك حول مشكلة معينة ، ويعزز إظهار المساعدة المتبادلة في تحقيق الهدف ، وتنفيذ نهج منظم ، وتعزيز النشاط التجاري ، وتحسين مهارات الموظفين. بالإضافة إلى ذلك ، يتم طرح مصلحة مشتركة وإحساس بأهمية ومشاركة الموظفين في عملية الإدارة. يرفعهم في عيونهم. يفاقم الشعور الذاتي بالمسؤولية الجماعية عن تنفيذ القرارات.

في الختام ، تم اقتراح عدد من التوصيات الشائعة لاتخاذ قرارات إدارة الجودة.

1. قبل الخوض في التفاصيل ، حاول أن تتخيل المشكلة ككل بشكل أفضل.

2. لا تتخذ قرارات حتى تفكر في جميع الخيارات المتاحة أمامك.

3. الشك. حتى الحقائق المقبولة بشكل عام يجب التشكيك فيها.

4. حاول أن تنظر إلى المشكلة أمامك من وجهات نظر متنوعة ، حتى لو بدت فرص النجاح ضئيلة.

5. ابحث عن نموذج أو تشبيه يساعدك على فهم جوهر المشكلة التي يتم حلها بشكل أفضل. يمكن أن تكون صيغة رياضية ، نموذج رسومي (رسم بياني ، رسم بياني) ، نموذج لفظي ، استنساخ ، إلخ.

6. اطرح أكبر عدد ممكن من الأسئلة. بشكل صحيح طرح سؤاليمكن أن تغير بشكل جذري محتوى الإجابة.

7. لا تكتفي بالقرار الأول الذي يتبادر إلى ذهنك. ابحث عن الآخرين. ابحث عن نقاط الضعف في كلا الحلين ، وقارنها مع بعضها البعض ، واختر الحل الأمثل.

8. قبل اتخاذ قرار نهائي ، تحدث إلى شخص ما عن مشاكلك. من الجدير دائمًا الاستماع إلى ما يقوله الآخرون. غالبًا ما يرون أشياء يمكن أن تفلت من عينيك.

9. لا تهمل مشاعرك. لا يمكن التقليل من أهمية المشاعر والتجارب والحدس. هم عادة لا يغشون.

10. تذكر: كل شخص ينظر إلى الحياة والمشاكل التي تنشأ من وجهة نظره الخاصة.

نظر العمل في مجموعة من القضايا المتعلقة بإجراءات تطوير واختيار وتنفيذ وتقييم فعالية قرارات الإدارة. ستؤدي الدراسة العميقة والفهم والتطبيق العملي إلى زيادة مستوى جودة القرارات المتخذة ، وبالتالي فعالية أنشطة الإدارة.

قائمة المصادر المستخدمة

1. إدارة Braddick W. في المنظمة. م: Infra-M، 1997.

2. Vikhansky O.S.، Naumov A.I. إدارة. م: شركة "Gardarika" ، 1996.

3. Gudushauri G.V.، Litvak B.G. إدارة المشاريع الحديثة. م: EKMOS ، 1998.

4 - كوروتكوف إ. مفهوم الإدارة. م: المحكمة الجنائية الدولية "DeKa" ، 1996.

5. Litvak B.G. تطوير قرار إداري: كتاب مدرسي. - الطبعة الثالثة ، القس. - م: ديلو ، 2002. -392 ص.

6. Milner B.Z. نظرية المنظمة. م: Infra-M ، 1998.

7. Rumyantseva Z.P.، Salomatin NA، Akberdin R.Z. إلخ. إدارة المنظمة: Proc. المنفعة. م: Infra-M، 1997.

8. Starobinsky E.E. كيفية إدارة الموظفين. م: CJSC "Business School" Intel-Sintez "" ، 1998.

9. إدارة شؤون الموظفين بالمنظمة: كتاب مدرسي / إد. و انا. كيبانوفا. م: Infra-M، 1997.

10. يوكايفا في. قرارات الإدارة: Proc. المنفعة. - م: دار النشر "داشكوف وشركاه" 1999. -292 ص.

الفصل 1 السمات النظرية لاتخاذ القرار الإداري 2

1.1 دور ومكان صنع القرار في عملية الإدارة 2

1.1.2 الخصائص العامة لعملية صنع القرار 14

1.2 دور القائد في صنع القرار 27

1.3 تقييم المدير الذاتي 32

الأدب 39

الفصل 1 السمات النظرية لاتخاذ القرار الإداري

1.1 دور ومكان صنع القرار في عملية الإدارة

يتخلل صنع القرار جميع أنشطة الإدارة ، ويتم اتخاذ القرارات بشأن مجموعة واسعة من مهام الإدارة. لا يمكن تنفيذ وظيفة إدارية واحدة ، بغض النظر عن الهيئة التي تؤديها ، إلا من خلال إعداد وتنفيذ قرارات الإدارة. في جوهرها ، ترتبط مجموعة الأنشطة الكاملة لأي موظف إداري بطريقة أو بأخرى بتبني القرارات وتنفيذها. هذا يحدد في المقام الأول أهمية أنشطة صنع القرار وتحديد دورها في الإدارة.

وصف المتخصص الأمريكي المعروف في الإدارة هربرت سيمون اتخاذ القرار بأنه "جوهر النشاط الإداري". علاوة على ذلك ، أشار إلى أن أي نشاط عملي يتكون من "قرار" و "عمل". وبالتالي ، يمكن النظر إلى الإدارة على أنها عمليات صنع القرار وعمليات تحتوي على إجراءات.

يتم تحديد أهمية النظر في دور صنع القرار في الإدارة أيضًا من خلال حقيقة وجود خلط في الأدبيات بين مفهومي "قرار القائد (المدير)" و "القرار الإداري". كلا المفهومين متحدان من خلال اسم واحد "قرار الإدارة". ومع ذلك ، يجب التمييز بين هذه المصطلحات. يميز المفهوم الأول تبني الرئيس لأية قرارات ناشئة عن طبيعة أنشطته (إدارة ، اقتصادية ، إنتاجية ، إلخ). هذا تفسير موسع لمفهوم القرار الإداري. يؤثر على مجموعة متنوعة من مجالات النشاط التي يديرها الرئيس (المالية ، والإنتاج ، والتسويق ، وما إلى ذلك). يبدو أن مثل هذه القرارات تسمى بشكل صحيح قرارات في مجال الأعمال.

يتضمن التفسير الثاني اتخاذ القرار فقط في سياق أداء وظائف الإدارة الفردية (التخطيط والتنظيم والتحفيز والسيطرة).

ما سبق لا يعني أن العوامل المالية والاقتصادية والإنتاجية وغيرها لا تؤخذ في الاعتبار عند اتخاذ القرارات الإدارية. تحدد أهمية وظيفة صنع القرار للنشاط البشري ودورها الخاص في عملية الإدارة الحاجة إلى النظر في جميع جوانب هذه الوظيفة. في منهج علميلوظيفة صنع القرار ، ينبغي النظر في جميع الجوانب المذكورة أعلاه ككل. يضمن النهج المتكامل اكتمال دراسة هذه الوظيفة ويساهم في فهم أعمق لأنماط عملية صنع القرار. يتم تنفيذ نهج متكامل ، والذي يتضمن مراعاة العوامل الاقتصادية والمالية والقانونية والإنتاجية وعوامل أخرى ، عند تحليل حالة المشكلة ، وتحديد الأهداف ، وتحديد المعايير ، واختيار الحلول ، وأداء العمليات الأخرى عند اتخاذ القرارات الإدارية ، والتي سيتم مناقشتها في الأقسام التالية.

السمة المميزة لإدارة أي كائنات هي تحقيق أهداف معينة. يمكن اعتبار هذه الميزة العامة كأساس لتعريف عملية التحكم. تسمى عملية الإدارة التأثير المستهدف لموضوع الإدارة على موضوع الإدارة من أجل تنفيذ وظائف الإدارة.

تتكون عملية الإدارة من سلسلة من أنواع أنشطة الإدارة التي تتكرر دوريًا في الوقت المناسب ، والتي تسمى وظائف الإدارة. يمكن إجراء تخصيص الوظائف في عملية التحكم بدرجات متفاوتة من التفاصيل. يعتبر التخطيط والتنظيم والتحفيز والتحكم عادة أكثر وظائف الإدارة المجمعة شيوعًا (الشكل 1).

أرز. 1. إدارة العمليات

نحن مهتمون بعملية صنع القرار ...

الناتج (النتيجة النهائية) للتخطيط هو خطة معتمدة لمدة ومحتوى واحد أو آخر.

تتضمن المنظمة تكييف الهيكل التنظيمي الحالي للإدارة مع الأهداف والغايات الجديدة التي تمت صياغتها في الخطة ، وترشيد توزيع المهام والمسؤوليات والحقوق ، وحل قضايا الموظفين ، أي الدعم التنظيمي للتنفيذ من الخطة.

يهدف الدافع إلى تحفيز العمل الفعال لكل من المديرين والموظفين في المنظمة. هنا يتم استخدام الترسانة الكاملة الأساليب الحديثة: العوامل الاقتصادية والاجتماعية والنفسية لثقافة الشركات. وبالتالي ، يتم توفير الدعم التحفيزي لتحقيق الأهداف المخططة. في الواقع ، وظائف التنظيم والدافع هي وظائف ضمان تنفيذ الخطة المعتمدة.

التحكم ، وهنا ندرس التحكم النهائي ، في مكونه التحليلي ، يهدف إلى تقييم مستوى تنفيذ الأهداف المخطط لها. تعد بيانات التحكم ، جنبًا إلى جنب مع المعلومات حول حالة البيئة الخارجية ، ضرورية لوضع خطة لفترة التخطيط التالية. وبالتالي ، تختتم وظيفة التحكم دورة التحكم هذه وتوفر في نفس الوقت معلومات لبدء دورة التحكم التالية. من هذه المواقف ، تكون الحدود بين وظائف التحكم والتخطيط في دورة الإدارة مشروطة إلى حد ما ، كل هذا يتوقف على اختيار نقطة البداية لدورة التخطيط. لهذا السبب ، يتم النظر في طرق تحليل البيئة الداخلية في تحليل SWOT ، وتحليل SWOT نفسه ككل ، في كل من التخطيط والتحكم.

علاوة على ذلك ، يمكن "تضمين" وظائف التحكم الأربع المعممة نفسها في كل وظيفة تحكم معممة ، كما هو الحال في الشكل. 1 لوظيفة الجدولة. هذا يعني أنه من الضروري التخطيط للأنشطة المخطط لها وتنظيمها وتحفيزها ومراقبتها. يمكن قول الشيء نفسه عن وظائف الإدارة الأخرى.

كل من هذه الوظائف ، بدورها ، يمكن تمثيلها بمجموعة من الوظائف الأكثر تحديدًا. لذلك ، على سبيل المثال ، يشمل التخطيط وظائف تحليل حالة عنصر التحكم ، والتنبؤ بالاتجاهات في تطوره ، وتحديد الأهداف والاستراتيجيات ، وتطوير مجموعة من التدابير (تحديد التدابير والموارد من قبل فناني الأداء والمواعيد النهائية).

في إطار كل وظيفة إدارية ، يتم اتخاذ قرارات معينة تتبع محتوى هذه الوظيفة.

في الجدول. 1. يتم عرض أهم القرارات النموذجية لوظائف الإدارة المختلفة.

الجدول 1

حلول نموذجية لوظائف التحكم

تخطيط

اختيار المهمة عمل افتراضات حول الوضع في المستقبل تحديد الأهداف اختيار الاستراتيجيات لتحقيق أهدافك تشكيل تدابير لتنفيذ الاستراتيجيات

منظمة

تكييف الهيكل التنظيمي مع الأهداف والغايات الجديدة ترشيد توزيع المهام والواجبات والحقوق قرارات الموظفين: التوظيف والفصل ، إنشاء احتياطي للترقية ، التدريب المتقدم

تحفيز

تطوير نظام للمكافآت والمكافآت يناسب طبيعة العمل ونتائجه ، وكذلك قدرات المنظمة. اختيار الأساليب الاجتماعية لتحفيز العمل الفعال خلق المناخ الأخلاقي المناسب في المنظمة تطوير تدابير للاستخدام الفعال لعوامل ثقافة الشركات

مراقبة

إنشاء نظام تحكم ؛ اختيار طرق المحاسبة والتحليل والتعديلات - لجميع أنواع التحكم الثلاثة: الاستباقية والحالية والنهائية

يتطلب أداء وظائف الإدارة العامة والخاصة اتخاذ القرار. على سبيل المثال ، عند التخطيط ، يتم اتخاذ القرارات المخطط لها ، عند التنظيم - القرارات التنظيمية ، عند التحفيز - تحفيز القرارات. يمكن "تضمين" إجراءات اتخاذ القرار الموضحة أدناه في كل وظيفة إدارية من هذا القبيل. من وجهة النظر هذه ، يعد اتخاذ القرار ، وكذلك تبادل المعلومات ، جزءًا لا يتجزأ من أي وظيفة إدارية. يوفر اتخاذ القرار إجابات على الأسئلة المتعلقة بما يجب القيام به وكيفية القيام بذلك والتي تنشأ في تنفيذ جميع وظائف الإدارة. وبالتالي ، يمكن تمثيل أداء وظائف الإدارة المختلفة كسلسلة من القرارات المناسبة.

بالإضافة إلى ذلك ، يربط قرار الإدارة وظائف الإدارة ، حيث يمكن اعتبار عملية الإدارة ، التي تمثل التنفيذ المتسق لوظائف الإدارة وتهدف إلى تحقيق الأهداف المحددة ، قرارًا بشكل عام. وبالتالي ، فإن التخطيط ، كما لوحظ سابقًا ، يتضمن تحديد الأهداف واختيار البدائل والتدابير لتحقيقها ، والتنظيم والتحفيز يميزان الإجراءات الرئيسية لتنفيذ القرار المخطط المعتمد ، وتنطوي الرقابة على تقييم مستوى تنفيذ القرار. يمكننا القول أن وظيفة اتخاذ القرار تلعب دورًا خاصًا في عملية الإدارة - فهي ضرورية لتنفيذ جميع الوظائف الأخرى.

علاوة على ذلك ، يمكن "كتابة" وظائف الإدارة في مراحل منفصلة من عملية صنع القرار. لذلك ، على سبيل المثال ، في مرحلة "تحديد حالة المشكلة" ، والتي تبدأ منها ، في الواقع ، عملية اتخاذ القرار ، يمكن للمرء أن يفرد وظيفة التخطيط (يجب التخطيط للعمل في هذه المرحلة). مسترشدين بهذا المنطق ، يمكننا التحدث عن التنفيذ في هذه المرحلة لوظائف التنظيم والتحفيز والسيطرة.

وبالتالي ، هناك تغلغل وترابط متبادل بين وظائف الإدارة وإجراءات صنع القرار. في الواقع ، هذه هي أنواع الأنشطة الإدارية التي يصعب فصلها عن بعضها البعض. تعد معرفة طرق ووسائل وإجراءات عملية صنع القرار شرطًا ضروريًا لزيادة كفاءة أداء وظائف الإدارة الفردية ، والإدارة ككل. في تنظيم وتقنية صنع القرار ، أولاً وقبل كل شيء ، ينعكس التعزيز العام لدور العلم وتكنولوجيا المعلومات في عملية الإدارة. إن الفهم الصحيح والاستخدام العقلاني للطرق الرياضية الحديثة وأدوات الحوسبة في بناء أنظمة لجمع وتخزين ومعالجة وتوزيع المعلومات في الإدارة ممكنة فقط على أساس النظر في عمليات صنع القرار.

1.1.1 محتوى مهمة اتخاذ القرار الإداري

في الشكل الأكثر عمومية ، يمكن تمثيل أي مهمة على أنها "معطاة ..." ، "مطلوب تحديد ...". مسترشدين بهذا النموذج ، سنصف محتوى مشكلة اتخاذ القرار بشكل منفصل لصانع القرار الفردي والجماعي (المشار إليه فيما يلي - DMP) ، باستخدام بعض أفكار التمثيل الرسمي لمشكلة صنع القرار الموضحة في العمل.

تتمثل إحدى ميزات المخطط المقترح لعملية اتخاذ القرار ، والتي تؤثر على صياغة مشكلة اتخاذ القرار ، في التقسيم الفرعي لمرحلة اتخاذ القرار المباشر إلى عمليتين: تطوير التوصيات من المتخصصين - محللي النظام فيما يتعلق اختيار الحل الأفضل (القرار الأولي) واعتماد النسخة النهائية من القرار مباشرة من قبل بلدية دبي. يبني محللو النظم (المتخصصون الذين يجمعون المعلومات ويحللونها) توصياتهم على أساس الأساليب العلمية ، في محاولة لتقليل موضوعية التقييمات. ينكسر صانع القرار التوصيات من خلال تصوره الذاتي ، لذا فإن القرار المتخذ لا يتطابق بالضرورة مع توصيات محللي النظام.

عند اتخاذ القرارات ، يتم أخذ كل من المتغيرات (العوامل) الخاضعة للرقابة وغير المُدارة في الاعتبار. الأول تحت تصرف صانع القرار ، وقبل كل شيء ، يميز الطرق التي تستخدم بها الموارد لتحقيق الأهداف المحددة. يميز الأخير الظروف الخارجية والداخلية المعينة التي ليست أداة إدارية عند اتخاذ القرار (القيود القانونية والمالية وغيرها من القيود ، والإنتاجية المتاحة وقدرات الموظفين ، وما إلى ذلك) ، ولكن لها تأثير قوي على اختيار القرار.

بالنسبة لصانع القرار الفردي ، يمكن كتابة مشكلة اتخاذ القرار على النحو التالي:

د ، P ، C ، O ، A ، K ، f ، A *> ، (1.1)

ما هذا؟

حيث يوجد على يسار الشريط العمودي رموز تصف المعلوم ، وعلى يمين العناصر غير المعروفة للمهمة:

ج - حالة المشكلة الأولية ؛

T هو الوقت المناسب لاتخاذ قرار ؛

R - الموارد اللازمة لصنع القرار ؛

ج د - حالة مشكلة محددة سلفا ؛

P = (P 1، ...، P n) - مجموعة من الافتراضات (الفرضيات) حول تطور الوضع في المستقبل ، يمكن استخدام افتراض واحد كحالة خاصة ؛

C = (C 1، ...، C k) - مجموعة الأهداف التي يهدف الحل إلى تحقيقها ، كحالة خاصة ، يمكن أن يهدف الحل إلى تحقيق هدف واحد ؛

O \ u003d (O 1 ... ، O 1) - مجموعة من القيود ؛

أ = (أ 1 ، ... ، أ م) - مجموعة خيارات بديلةحلول (اثنان على الأقل) ؛

K = (K 1، ...، K p) - مجموعة من المعايير لاختيار الحل الأفضل ، كحالة خاصة ، يمكن استخدام معيار واحد ؛

و - وظيفة التفضيل لصانع القرار ، بما في ذلك المعايير الموضوعية من المجموعة K والتفضيلات الشخصية الشخصية لصانع القرار ؛

A * هو الحل الأمثل.

في بعض الحالات ، قد يكون الوقت والموارد اللازمة لاتخاذ القرار غير معروفين ويخضعان لتقرير صانع القرار ومحللي النظام. ثم من الضروري وضع الرموز T و P في الصيغة (1.1) على يمين الشريط الرأسي. بالنسبة لحالة المشكلة ، إذا تم تعريف حالة المشكلة الأولية (S) بمستوى من التحديد الكافي لاتخاذ قرار ، فإن تعريفها الإضافي غير مطلوب ، ومن ثم لا يوجد SD على يمين الخط العمودي.

يتم تضمين الموارد اللازمة لتنفيذ الحلول الفردية في مجموعة القيود O ، بالإضافة إلى أنها تؤخذ في الاعتبار في المجموعة K كأحد المعايير الرئيسية.

دعونا نفكر بمزيد من التفصيل في عناصر مشكلة اتخاذ القرار. المشكلة هي الفرق بين الحالة الفعلية والمطلوبة لكائن القرار. ترتبط المشكلة دائمًا بشروط وأسباب معينة لحدوثها ، والتي تسمى عمومًا حالة. مزيج من المشكلة والموقف يشكل مشكلة الموقف. يتم وصف حالة المشكلة الأولية C بشكل مفيد ، وإذا أمكن ، من خلال مجموعة من الخصائص الكمية. يجب أن ينتهي وصف حالة المشكلة ببيان موجز وهادف للمشكلة المراد حلها.

اعتمادًا على طبيعة المهمة ، يمكن أن يكون وقت القرار T ثوانٍ أو ساعات ، وهو أمر نموذجي للمهام العاجلة أو التشغيلية ، وفترة زمنية أطول بكثير للمهام غير العاجلة أو طويلة الأجل. يؤثر الوقت المتاح بشكل كبير على إمكانية الحصول على معلومات كاملة وموثوقة حول حالة المشكلة وتبرير شامل للحلول وعواقب تنفيذها.

يمكن استخدام الموارد R لإيجاد الحل الأمثل (ولكن ليس تنفيذه): معرفة وخبرة صانعي القرار ومحللي النظام والخبراء ؛ الإمكانات العلمية والتقنية والمعلوماتية للمنظمة حيث يتم إعداد القرار ، إلخ.

في المرحلة الأولى من اتخاذ القرار ، قد لا يتم تحديد حالة المشكلة الأولية بشكل كامل. قد يكون هذا بسبب عوامل مختلفة ، مثل المعلومات غير المكتملة ، والتوضيح التحليلي غير الكافي للمشكلة الأصلية ، وما إلى ذلك. في ظل هذه الظروف ، قد يكون من الضروري إعادة تعريف حالة المشكلة الأولية إلى مستوى محدد كافٍ لإجراءات صنع القرار اللاحقة.

العديد من الافتراضات (الفرضيات) حول تطور الوضع في المستقبل تميز عدم اليقين من العديد من العوامل ، والظروف الخارجية والداخلية لتنفيذ القرار.

من الواضح أنه من المستحيل صياغة أهداف ، واختيار خيارات للحلول ، دون التركيز على خيار معين لتطوير موقف المشكلة. من الممكن إعداد خيارات للقرارات (الأهداف والإجراءات لتحقيقها) لمختلف الافتراضات حول تطور الوضع في المستقبل. يرتبط هذا النهج بإدارة الموقف ، مع التخطيط بالخيارات.

في الحالات التي لا يوجد فيها شك حول تطور حالة المشكلة ، ليست هناك حاجة لتشكيل مجموعة من الافتراضات.

للحصول على تعريف واضح للخيارات للقضاء على حالة المشكلة ، من الضروري صياغة مجموعة من الأهداف C = (C j ...، C k). المهام الحقيقية ، كقاعدة عامة ، متعددة الأغراض ، وفي بعض الحالات فقط يمكن صياغة هدف واحد. أيضًا ، حتى هدف واحد يمكن توسيعه إلى أهداف فرعية.

يتم تنفيذ الحل دائمًا في ظل ظروف قيود مختلفة: مالية ، ومادية ، وشخصية ، وقانونية ، وما إلى ذلك. لذلك ، من الضروري صياغة مجموعة من القيود بوضوح O = (O 1، ...، O 1 ) ، والتي يجب أن تؤخذ في الاعتبار عند اتخاذ قرار في مواقف مشكلة معينة.

لتحقيق مجموعة من الأهداف ، يتم تشكيل مجموعة من الحلول البديلة أ = (أ 1 ، ... ، أ م) ، والتي يجب اختيار الحل الأمثل أو المقبول الوحيد أ *. قد تتضمن مجموعة الحلول الممكنة أيضًا قرارًا بعدم القيام بأي شيء ، حيث تستمر حالة المشكلة. يتم وصف القرارات بشكل هادف ورسمي - من خلال مجموعة من الخصائص المحددة ، والتي يجب أن تشمل أيضًا خصائص الموارد.

تُستخدم مجموعة المعايير K = (K 1، ...، K p) لتقييم خيارات تحقيق الأهداف في موقف معين وتحديد أولوياتها. بمساعدة K ، يمكن للمرء الحصول على تقدير مطلق أو نسبي للحلول. لا يمكن إجراء تقييم مطلق للقرارات إلا في حالات خاصة ونادرة جدًا.

لذلك ، في الغالبية العظمى من المشاكل الحقيقية ، لا يمكن إجراء سوى تقييم مقارن للحلول. يمكن أن يكون هذا التقييم ذا طبيعة نوعية ، ثم يتم ترتيب جميع الحلول البديلة ببساطة وفقًا لتقييم المعيار المتكامل ، أو الكمي ، ثم يمكن مقارنته بمدى أو عدد المرات التي يكون فيها أحد الحلول أفضل من الآخر. نتيجة لهذا التقييم ، يقوم محللو النظام باختيار أولي للحل الأفضل - An *.

يُفترض هنا أن محللي النظام ليس لديهم نظام تفضيلاتهم الخاص للخطة الشخصية وأنهم يقومون بعمل صياغة الحلول وتقييمها بشكل موضوعي ، دون حماية مصالح أي شخص. في العديد من مواقف صنع القرار في العالم الحقيقي ، لا يبدو أن هذا هو الحال. ومع ذلك ، إذا لم يتم إجراء هذا الافتراض ، فمن المستحيل ببساطة النظر في أي شيء في مجال الإدارة واتخاذ القرارات الإدارية من وجهة نظر علمية. موضوع الإدارة (اتخاذ القرار الإداري) هو شخص ، ومن وجهة النظر هذه ، كل شيء في الإدارة غير موضوعي.

يتم اختيار أفضل حل نهائي A * بواسطة صانع القرار بناءً على وظيفة التفضيل f. بشكل عام ، A * # An *.

تلخيصًا لما سبق ، يمكن صياغة مهمة اتخاذ القرار من قبل صانع القرار الفردي بإيجاز على النحو التالي. في ظل ظروف حالة المشكلة C ، الوقت المتاح T والموارد P ، من الضروري إعادة تعريف الموقف ، بعد تلقي C d ، وصياغة مجموعات من الأهداف C ، والقيود O ، والحلول البديلة A ، وتقييم الحلول وإيجاد الحل الأمثل A * من المجموعة أ ، مسترشدة بمعايير الاختيار المصاغة K ووظيفة التفضيل لدى صانع القرار f. تميز وظيفة التفضيل الخصائص الفردية LPR ، اهتماماته. من الناحية التحليلية ، يمكن التعبير عن هذه الوظيفة فقط من حيث مستوى تفاؤل صانع القرار (سيتم مناقشة ذلك في أحد الأقسام اللاحقة). قد لا يتطابق رأي صانع القرار بشأن أفضل حل مع رأي محللي النظام.

بالنسبة لصانع القرار الجماعي (الجماعي) ، تتم كتابة مشكلة اتخاذ القرار على أنها

حيث C ، T ، P ، Sd ، C ، O ، A ، K ، A *> هي نفس الرموز الموجودة في المشكلة لصانع القرار الفردي ؛ F (f) هي وظيفة تفضيل المجموعة تعتمد على متجه التفضيلات الفردية لأعضاء مجموعة اتخاذ القرار f = (f 1، ...، f d) ، هنا d هو عدد الأعضاء في المجموعة. الرمز L في (1.2) يعني مبدأ مطابقة التفضيلات الفردية لتشكيل تفضيل المجموعة.

المبادئ المعروفة على نطاق واسع لتنسيق التفضيلات الفردية التي تشكل تفضيل المجموعة ، على سبيل المثال ، مبادئ تصويت أغلبية الثلثين. يعتمد اختيار قرار المجموعة إلى حد كبير على تنظيم المناقشة الجماعية للمسألة قيد النظر (التصويت المفتوح أو المغلق ، إجراء إعطاء الكلمة للمشاركين في المناقشة ، وجود ائتلافات بين المشاركين في المناقشة ، إلخ.). يتم النظر في المهام المنفصلة لتطوير تفضيل المجموعة بناءً على مبادئ أصوات الأغلبية ، على سبيل المثال ، من قبل Cournot و Pareto و Edgeworth.

وبالتالي ، فإن مهمة اتخاذ القرارات من قبل صانع القرار الجماعي تتم صياغتها على النحو التالي.

في ظل ظروف حالة المشكلة C ، الوقت المتاح T والموارد P ، من الضروري إعادة تعريف الموقف ، بعد تلقي Sd ، وصياغة مجموعة من الأهداف C ، والقيود O ، والحلول البديلة A ، وتقييم خيارات الحلول وإيجاد الحل الأمثل A * من المجموعة A ، مسترشدًا بمعايير الاختيار المصاغة K ، لإجراء تقييم فردي لتفضيلات قرارات صانعي القرار الفرديين ، وبناء وظيفة تفضيل المجموعة F (f) بناءً على مبدأ المطابقة المختار L و ابحث عن الحل الأمثل Y * الذي يلبي تفضيلات المجموعة.

أولاً ، العناصر غير المعروفة للمهمة: المواقف ، والأهداف ، والقيود ، والحلول ، والتفضيلات - هي في الأساس ذات طبيعة ذات مغزى ولا يتم تحديدها إلا جزئيًا من خلال الخصائص الكمية. كمية عناصر غير معروفةالمهام أكبر بكثير من المعروفة.

ثانيًا ، لا يمكن إضفاء الطابع الرسمي على تعريف العناصر غير المعروفة للمشكلة ، وفي النهاية ، إيجاد الحل الأفضل ، حيث لا توجد طرق وخوارزميات تسمح ، على سبيل المثال ، بصياغة الأهداف والمعايير والحلول.

ثالثًا ، يتم وصف عناصر المهمة بالخصائص ، والتي يمكن قياس بعضها بشكل موضوعي ، بينما بالنسبة للجزء الآخر ، يكون القياس الذاتي فقط ممكنًا (على سبيل المثال ، أولويات الأهداف ، وتفضيلات المعايير والحلول ، وما إلى ذلك).

رابعًا ، في كثير من الحالات ، من الضروري حل مشكلة اتخاذ القرار في ظل ظروف عدم اليقين بسبب الوصف غير الكامل لحالة المشكلة واستحالة إجراء تقييم دقيق بما فيه الكفاية للعناصر الأخرى للقرار ، والعواقب المتوقعة للقرار المتخذ . في هذه الحالات ، جنبًا إلى جنب مع التفكير المنطقي ، يكون حدس صانع القرار مهمًا.

خامساً ، قد تؤثر القرارات المتخذة بشكل مباشر على مصالح متخذي القرار ومحللي النظام. لذلك ، تؤثر اهتماماتهم ودوافع سلوكهم على اختيار الحل.

تؤكد هذه الميزات على الفرق بين مهمة اتخاذ قرار إداري ومهمة صرفة مشكلة رياضيةإيجاد الحل الأمثل.

1.1.2 الخصائص العامة لعملية صنع القرار

يتم اتخاذ القرار في الوقت المناسب ، لذلك يتم تقديم مفهوم عملية صنع القرار. تتكون هذه العملية من سلسلة من الخطوات والإجراءات وتهدف إلى حل مشكلة حالة.

كما ذكرنا سابقًا ، صنع القرار هو علم وفن. غالبًا ما يكون صانع القرار غير قادر على تحليل وفهم القرار الذي يتم اتخاذه بوضوح. أهمية عظيمةعند اتخاذ القرارات ، يلعب الحدس. يساعده المخطط المنطقي لعملية صنع القرار التي تمت مناقشتها أدناه على القيام بذلك ، بما في ذلك DM في دائرة صنع القرار.

تمثيل عملية صنع القرار كمجموعة مرتبة منطقيًا من الإجراءات الرسمية وغير الرسمية هو وصف للمخطط التكنولوجي لتنفيذ هذه العملية. يسمح لك هذا الوصف بتبسيط عملية اتخاذ القرار هيكليًا واختيار الأساليب التي يتم على أساسها البحث عن أفضل قرار واعتماده بطريقة عقلانية.

إن تبسيط عملية اتخاذ القرار إلى حد ما يعوض عن أوجه القصور الناجمة عن عدم القدرة على حل المشكلة إلا بمساعدة الأساليب الكميةتحليل يعتمد على استخدام خوارزميات واضحة لا لبس فيها. إن النظر في المشكلات التي نشأت في تسلسل منطقي صارم يجعل من الممكن الجمع بشكل مثمر بين الأساليب الرسمية والإرشادية في عملية التحضير واتخاذ القرار وتحقيق جودته الأعلى.

اعتمادًا على الجوانب التي يتم التأكيد عليها عند النظر في عملية اتخاذ القرار ، يمكن تنظيم هذه العملية في مراحل منفصلة ، مسترشدة بمبادئ مختلفة. في هذه المقالة ، نحن مهتمون بتسلسل الإجراءات لاختيار هادف الخيار الأفضلالحلول من المجموعة المحددة منهم ودور القائد في هذه العملية. في ضوء ما سبق ، تم اقتراح المخطط التالي لعملية صنع القرار (الشكل 2).

أرز. 2. عملية صنع القرار

على التين. مرحلتان وإجراءات لهما روابط مباشرة وردود الفعل بينهما. تعكس التعليقات الطبيعة الدورية التكرارية للعلاقة بين الخطوات والإجراءات. ترجع التكرارات في عملية اتخاذ القرار إلى الحاجة إلى توضيح البيانات وتصحيحها بعد تنفيذ إجراءات معينة والعودة إلى العمل في أي مرحلة سابقة.

تحديد ووصف حالة المشكلة

تهدف أنشطة المنظمات إلى تحقيق الأهداف في ظروف الموارد المحدودة بجميع أنواعها. تؤدي التغييرات الناشئة باستمرار في المنظمة وبيئتها إلى ظهور حالة مشكلة. لحل هذه المواقف الإشكالية ، يتم بناء نظام صنع القرار.

تتميز حالة المشكلة بمزيج من المشكلة والظروف المحددة التي نشأت فيها ، والأهم من ذلك أنه سيتم حلها.

المشكلة (المترجمة من اليونانية كمهمة) بالمعنى الواسع هي قضية نظرية أو عملية معقدة تتطلب الدراسة والحل. في هذا العمل ، كما هو الحال في معظم المنشورات حول صنع القرار ، تُفهم المشكلة على أنها تباين بين المستوى المطلوب (المعياري) والمستويات الفعلية لتحقيق الأهداف. على سبيل المثال ، عندما نصوغ مشكلة إنتاجية العمالة المنخفضة ، نقارن القيمة المحققة لهذا المؤشر وقيمته بالنسبة للمؤسسات الرائدة. إذا لم تكن هذه المقارنة في مصلحتنا ، فإننا نعلن أن هناك مشكلة انخفاض إنتاجية العمل.

من الواضح أن خطورة المشكلة وإمكانيات حلها الفعال تعتمد على الظروف المحددة التي نشأت فيها وسيتم حلها. الموقف هو مزيج من الظروف والظروف التي تنشأ فيها مشكلة. على سبيل المثال ، تبدو المشكلة المرتبطة بالحاجة إلى تحديث مجموعة المنتجات المصنعة مختلفة بالنسبة للمؤسسات المتقدمة والمتخلفة تقنيًا ، ويعتمد حلها على إمكانية جذب واستخدام الموارد اللازمة ، إلخ. تتميز حالة المشكلة بالإلحاح ، والحاجة الملحة لاتخاذ القرار ، والمكان في المنظمة والشخص الذي يجب أن يتخذ القرار.

يوفر تحديد ووصف حالة المشكلة معلومات أولية لتقييم الوقت المتاح لاتخاذ القرار ، ومقدار الموارد المطلوبة لذلك. يتم إجراء تقييم لمقدار الموارد المطلوبة لتنفيذ القرار المتخذ في المراحل اللاحقة من عملية صنع القرار.

النتيجة النهائية للقرار في هذه المرحلة هي تجميع قائمة عامة من المشاكل التي تحتاج إلى معالجة ، و وصف قصيرحالة المشكلة للمشاكل الفردية.

وبالتالي ، يجب أن تقدم مرحلة تحديد المهمة إجابات للأسئلة التالية: ما هي المشكلة وتحت أي ظروف ينبغي حلها ؛ عندما يكون من الضروري حلها ؛ ما هي القوى والوسائل التي ستحل المشكلة؟

من وجهة نظر المعلومات ، هناك انخفاض في عدم اليقين في عملية صنع القرار. إن صياغة حالة المشكلة تحدد مسبقًا التنفيذ المتسلسل للإجراءات اللاحقة ، مما يؤدي إلى البحث عن إجابات للأسئلة ، ماذا وكيف يجب القيام به؟

يتم إجراء تحليل المشكلات ، ووصف أعمق لشروط حدوثها وتطورها في مرحلة تحليل حالة المشكلة.

أحد الجوانب المهمة لتحليل حالة المشكلة هو تصنيف المشكلات إلى داخلية وخارجية. من الواضح أن قادة هذه المنظمة لا يستطيعون حل المشكلات الخارجية بشكل مباشر. لا يمكنك أن تأمر منافسًا بمغادرة السوق أو الدولة لتغيير رسوم الاستيراد في اتجاه موات. ومع ذلك ، قد تكون هناك طرق غير مباشرة للتأثير المحتمل على حل مثل هذه المشاكل ، بما في ذلك من خلال القدرات الداخلية للمنظمة. على سبيل المثال ، لتوسيع أنشطة أحد المنافسين ، يمكنك تحسين جودة المنتجات وخفض الأسعار وما إلى ذلك. في الرسم البياني الإجرائي أعلاه ، يتم النظر فقط في المشاكل الداخلية.

والنتيجة النهائية للعمل في هذه المرحلة من تطوير الحل هي تحديد ما يسمى بالمشكلات الأساسية والأساسية ، والتي يجب حلها في المقام الأول ، وترتيب هذه المشكلات مع وصف تفصيلي لها. شروط حدوثها وتطورها.

في مرحلة تطوير الافتراضات (الفرضيات) ، يتم تطوير سيناريوهات لتطور الوضع. يُفهم السيناريو على أنه وصف شفهي تحليلي للحالات الحالية والمتوقعة لموضوع الدراسة ، وخيارات لتطوير حالة المشكلة. يتم تحديد الفرص المواتية وتحليلها ، فضلاً عن التهديدات الكامنة في البيئة الخارجية والظروف الداخلية والفرص لحل المشكلات التي نشأت.

حالة المكونات المالية والاجتماعية والاقتصادية والقانونية وغيرها من مكونات البيئة الخارجية ، وحالة السوق ، وإمكانية جذب الاستثمارات ، وحل مشاكل الموظفين والإنتاج والمشاكل الفنية داخل المنظمة ، وأكثر من ذلك بكثير في كثير من الحالات تجعل من المستحيل صياغة افتراضات واضحة لا لبس فيها حول تطور الوضع في المستقبل. قد يكون للخبراء المختلفين ، حتى لو لديهم نفس المعلومات حول هذه المسألة ، أحكام مختلفة. أصبح تشكيل السيناريوهات المتفائلة والمتشائمة والأكثر احتمالا لتطور الوضع في المستقبل واسع الانتشار.

النتيجة النهائية للعمل في هذه المرحلة هي تشكيل خيارات السيناريو لتطوير حالة مشكلة في المستقبل واختيار أكثرها احتمالا ، والتي بموجبها يتم تحديد الأهداف.

تكمن الطبيعة التكرارية لعملية صنع القرار ، على وجه الخصوص ، في الحاجة إلى مراجعة الأهداف والعناصر الأخرى لعملية صنع القرار في حالة تغير حالة المشكلة إلى نسخة أخرى من تطورها.

في مرحلة تحديد الأهداف ، تتم صياغة أهداف لحل المشكلات الأساسية والجوهرية. في الممارسة العملية ، يتم استخدام مجموعة واسعة إلى حد ما من الطرق لتحديد الأهداف: من قائمتهم البسيطة إلى بناء رسم بياني (شجرة) للأهداف مع مؤشرات لأولوياتهم. يجب أن يكون للأهداف صيغ محددة وخصائص كمية يمكن من خلالها الحكم على درجة تحقيقها. إذا كانت الأهداف ذات طبيعة بديلة ، فسيتم اختيار مجموعة من الأهداف ، والتي تشكل أساس الإجراءات اللاحقة لإيجاد أفضل حل. الصياغات المحددة للأهداف هي النتيجة النهائية للعمل في هذه المرحلة.

تبدأ عملية إيجاد الحل الأفضل بتحديد قائمة كاملة من البدائل (حلول متنافية). في هذه المرحلة ، يتم تحديد أكمل مجموعة ممكنة من بدائل الخيارات (الطرق والوسائل) لتحقيق الأهداف. في الظروف الواقعية ، عادة ما يتم النظر في حلين أو ثلاثة ، لا أكثر: تحليل أقل شاقة ، وفرصة أقل لارتكاب خطأ جسيم. ومع ذلك ، لا توجد فرصة لاتخاذ أفضل قرار. من بينها ، قد لا يكون هناك الأفضل على الإطلاق. مع وجود مجموعة كبيرة من الحلول ، هناك ضمان بوجود الأفضل من بينها.

وبالتالي ، فإن النتيجة النهائية للعمل في هذه المرحلة هي تحديد قائمة البدائل الأكثر اكتمالا لتحقيق الأهداف.

بعد ذلك يأتي اختيار البدائل الصالحة. إذا كان هناك الكثير من الخيارات ، فإن تقييم كل منها يمكن أن يكون مهمة صعبة. من الضروري إيجاد مثل هذه الطريقة لاختيار الخيارات للنظر فيها بشكل مفصل ، مما يضمن استبعاد الخيارات غير العقلانية الواضحة للإجراءات التي لا تفي بقيود معينة. نجتاز البدائل التي تم تحديدها في المرحلة السابقة من خلال مرشح القيود المختلفة (الموارد ، القانونية ، الاجتماعية ، الأخلاقية والأخلاقية ، إلخ). هنا نضع في اعتبارنا القيود ، التي لا يتضمن حسابها حسابات كثيفة العمالة ، ولكنها تستند في المقام الأول إلى تقديرات الخبراء. تؤخذ العوامل كثيفة العمالة في الاعتبار في المرحلة التالية. النتيجة النهائية للعمل في هذه المرحلة هي مجموعة من البدائل التي تفي بالقيود.

وبالتالي ، فإن مهمة إيجاد الخيار الأفضل تنقسم إلى قسمين. تتمثل المهمة الأولى في كيفية تحديد الخيارات المقبولة (السائدة والعقلانية) من مجموعة من الخيارات الممكنة ، والثانية هي كيفية اختيار الخيار الأفضل من بين عدد صغير نسبيًا من الخيارات.

في مرحلة الاختيار الأولي لأفضل بديل ، يتم إجراء تحليل مفصل للبدائل المقبولة من حيث تحقيق الأهداف المحددة ، وتكاليف الموارد ، والامتثال للشروط المحددة لتنفيذ البدائل.

عند حل المشكلات المعقدة نوعًا ما على أساس بعض الحسابات الكمية ، غالبًا ما يكون من الصعب وضع توصيات لا لبس فيها حول تفضيل بديل واحد على الآخرين. من الممكن تحديد مجموعة من البدائل المقبولة والمفضلة التي تم الحصول عليها ، على سبيل المثال ، على أساس تحسين باريتو.

النتيجة النهائية للعمل في هذه المرحلة هي إصدار حكم بشأن تفضيل البدائل. يتم تقديم هذه البيانات من قبل محللي النظام إلى الشخص الذي يتخذ القرار بشأن هذه المشكلة.

يوضح المثال التالي تقسيم عملية اختيار الحل الأفضل إلى المراحل الثلاث التي تمت مناقشتها أعلاه. افترض أنه يتم حل مشكلة اختيار الخيار الأفضل لتنظيم إصدار منتج جديد. يعود سبب البديل في حل هذه المشكلة إلى استخدام تقنيات مختلفة ، في إطار تقنيات مماثلة - استخدام معدات مختلفة ، ومقاربات مختلفة لإدارة هذه العملية. يتم إجراء التقييم الأولي للبدائل باستخدام المعايير التالية: تكلفة الوحدة للمنتج (C) وحجم الإنتاج المقدم باستخدام البديل المختار (O). على التين. 3 ، يتم عرض قائمة كاملة من البدائل كنقاط مع أرقام هذه البدائل.

يتم اختيار البدائل المقبولة على النحو التالي. دعونا نرسم خطوطًا عمودية تربط (تمر عن كثب) عدة نقاط ، كما هو الحال في الشكل. 3. بدون أي حسابات خاصة ، من الواضح أن البدائل الأعلى هي الأفضل على البدائل الموجودة في مستوى منخفض عموديًا (فهي توفر إنتاجًا أكبر بنفس قيمة التكلفة).

من خلال رسم خطوط أفقية ، سنتأكد من أن البدائل الموجودة في أقصى اليسار هي الأفضل لجميع البدائل الأخرى الموجودة على طول الخط الأفقي (فهي توفر قيمة تكلفة أقل لنفس الناتج).

وبالتالي ، يمكن استنتاج أن البدائل الموضحة في الشكل. 3 هي المسيطرة ، أكثر تفضيلاً من البدائل الأخرى. (لقد استخدمنا بشكل أساسي طريقة مبسطة لتحديد الخيارات السائدة - العثور على مجموعة باريتو - بناءً على المقارنات الزوجية).

أرز. 3. مثال على تحليل البدائل

بناءً على المعايير المستخدمة ، ليس من الممكن تحديد أي من البدائل المدروسة هو الأفضل. للقيام بذلك ، في مرحلة الاختيار الأولي لأفضل بديل ، من الضروري إجراء تحليل أعمق باستخدام معايير إضافية ، وقبل كل شيء ، حجم طلب السوق والموارد المتاحة. لكن مثل هذه الحسابات تتم فقط من بين عدد محدود من البدائل المقبولة.

لنفترض أن البديل 4 يلبي الطلب إلى أقصى حد. ومع ذلك ، لتنفيذه لا توجد موارد كافية كافية لتنفيذ البديل 3. لذلك ، يمكن التوصية بالبديل 3 للتنفيذ ، على الرغم من إمكانات السوق في هذا لن يتم استخدام الحالة بشكل كامل.

تقييم البدائل من قبل صانع القرار

بناءً على البيانات التي تم الحصول عليها في المرحلة السابقة ، وكذلك استخدام أي معلومات أخرى ، يتم الاختيار أفضل طريقةتحقيق الاهداف. علاوة على ذلك ، عند التوصل إلى استنتاج حول اختيار خيار أو آخر للحل ، يمكن لصانع القرار أن يأخذ في الاعتبار الحقائق والنقاط الإضافية التي لم يأخذها محللو النظام في الاعتبار ، بناءً على تفضيلاته. التفضيل هو تقييم متكامل لجودة القرارات بناءً على تحليل موضوعي يقوم به محللو النظام وفهم شخصي لقيمة وفعالية خيارات القرار من قبل صانع القرار.

يتم تشجيع محللي النظام على تزويد صانعي القرار بأوصاف للعديد من الحلول ، مع الإشارة إلى مزاياها وعيوبها ، وإبراز الخيار الأفضل. قد يحتوي هذا المستند الناتج على 1-2 صفحات. يتم تعزيز رؤية النتائج التي تم الحصول عليها إذا تم تقديم التوصيات الناتجة في شكل جدول.

وبالتالي ، فإن الاستخدام المشترك للحدس وتجربة المدير وأساليب التحليل التي يمتلكها المتخصصون تجعل من الممكن مراعاة جميع جوانب المشكلة التي يتم حلها إلى أقصى حد. في الأساس ، يجب اعتبار نتائج التحليل كأحد أنواع المعلومات اللازمة للمدير لاتخاذ قرار.

من المهم هنا أن يفرض صانع القرار أحكامه واهتماماته وخصائص سمات الشخصية على بيانات محللي النظام ، ولا يسمح لهم بتجاوز هذه البيانات. من الواضح أن تفضيل صانع القرار لا يعتمد دائمًا على توصيات محللي النظام ، والتي تكون مبررة تمامًا في بعض الحالات ، لأن المسؤولية عن نتائج القرار تقع في النهاية على عاتق صانع القرار.

على سبيل المثال ، يتم حل مشكلة اختيار الخيار الأفضل لنقل منتجات الشركة إلى مناطق مختلفة. بناءً على طرق البرمجة الخطية ، اختار محللو النظام الخيار الأفضل الذي يلبي شرط الحد الأدنى من تكاليف النقل. ومع ذلك ، اختار صانع القرار ، مسترشدًا أيضًا بمتطلبات موثوقية الإمدادات ، والامتثال للمواعيد النهائية ، وأخيراً التعارف الشخصي مع رؤساء عدد من مؤسسات النقل ، خيار نقل آخر ، وليس الأكثر كفاءة من حيث النقل التكاليف ، ولكن الأكثر موثوقية.

النتيجة النهائية للعمل في هذه المرحلة هي حكم صانع القرار على تفضيل الخيارات لتحقيق الأهداف.

الاختبار التجريبي للبدائل

في الحالات التي يكون فيها صانع القرار في حيرة من أمره في الاختيار النهائي لأفضل بديل وتوجد فرص مناسبة ، يتم إجراء تحقق تجريبي من 2-3 بدائل مفضلة. هذا النهج هو نموذجي لصنع القرار في مجال الأنشطة العلمية والتقنية. في مجال الإدارة ، على سبيل المثال ، يمكن للمرء تسمية اختبار السوق لمنتج جديد ، والاختبار التجريبي للخيارات المختلفة للهيكل التنظيمي للإدارة ، وأنظمة المكافآت والمكافآت ، وتنظيم الرقابة.

هناك طريقتان لإجراء التجارب. في التجربة الأولى ، يتم إجراء سلسلة من التجارب في وقت واحد ، مما يوفر المعلومات اللازمة ، والتي يتم على أساسها اتخاذ القرار. في الثانية ، يتم إجراء التجارب بالتسلسل ، وبعد كل تجربة ، من الضروري اتخاذ قرار إجرائي بشأن استمرار التجارب أو إنهائها.

من المهم هنا اتباع نظرية إجراء التجارب ، وقبل كل شيء ، ضمان إمكانية مقارنة النتائج التجريبية التي تم الحصول عليها وإعادة إنتاج نتائج التجربة في ظروف حقيقية.

النتيجة النهائية لهذه المرحلة هي الحصول على معلومات تجريبية إضافية ضرورية للتشكيل النهائي لحكم صانع القرار حول تفضيل حل معين.

اختيار حل واحد

مع الأخذ في الاعتبار بيانات التحقق التجريبية ، وأي معلومات إضافية أخرى ، يتخذ صانع القرار القرار النهائي. إنها النتيجة النهائية للعمل في هذه المرحلة. في حالة عدم وجود تحقق تجريبي ، يختار صانع القرار حلاً فرديًا على الفور بناءً على المعلومات المقدمة من محللي النظام. في بعض الحالات ، من الممكن تنسيق القرار مع الإدارة العليا.

علاوة على ذلك ، يتم تنفيذ الأنشطة لتنفيذ القرار ، بما في ذلك تحديد المراحل والمواعيد النهائية وتنفيذ القرار ، وتحفيز عملهم الفعال ، وتنسيق ومراقبة تنفيذ القرار. هنا ، في الواقع ، هناك بحث عن إجابات على القرار للأسئلة التالية ، ما يجب القيام به ؛ أين تفعل ماذا تفعل متى تفعل كيف نفعل مع من تفعل في أي ترتيب تفعل ؛ بأي موارد؟

النتيجة النهائية لتنفيذ الحل هي تحقيق الأهداف المحددة ضمن الإطار الزمني المحدد ضمن الموارد المخصصة.

في الرسم البياني أعلاه لمراحل عملية اتخاذ القرار ، لم يتم تحديد مراحل بناء النماذج واختيار معايير التقييم وجمع المعلومات بشكل خاص. يتم تنفيذ كل هذا في جميع مراحل اتخاذ القرار المدروسة تقريبًا. على سبيل المثال ، هناك حاجة إلى النماذج والمعايير لجميع مراحل صنع القرار تقريبًا. لذلك ، بدون استخدام المعايير المناسبة ، لا يمكن تحديد المشاكل الرئيسية ، وتحديد أولويات الأهداف الفردية ، واختيار مقبول ، ثم أفضل البدائل.

الأمر نفسه ينطبق على البحث عن المعلومات وتحليلها. يتم تنفيذ هذا العمل في جميع مراحل عملية صنع القرار تقريبًا ، وليس فقط في المرحلة الأولية ، كما هو مقترح في بعض الأحيان. لكي يعرف المدير ما هي المعلومات التي يحتاجها ، يجب أن يكون لديه فكرة واضحة عن كل نوع من القرارات التي يجب أن يتخذها ، ويجب أن يكون لديه نموذج مناسب لكل قرار. نادرا ما يتم استيفاء هذه الشروط. من المعروف في العلم أنه كلما قل فهمنا لهذه الظاهرة أو تلك ، زادت المتغيرات التي نحتاجها لتفسيرها. لذلك ، فإن القائد ، الذي لا يفهم تمامًا الظاهرة التي يسيطر عليها ، يتصرف "بالتأكيد" ويريد الحصول على أكبر قدر ممكن من المعلومات. محللو الأنظمة ، الذين على الأرجح يفهمون المشكلة التي يتم حلها ككل ، هم أسوأ من المدير ، حتى أكثر من غيرهم معلومات كاملةيبدو غير كاف. من أجل تجنب الرغبة في جمع المعلومات بشكل عام ، من الأفضل تنفيذ هذا الهدف ، وربط جمع المعلومات بالمراحل الفردية لعملية صنع القرار ، والنماذج المستخدمة فيها.

إن التقسيم التسلسلي الواضح إلى حد ما إلى مراحل هو تبسيط ، حيث يتم تنفيذ المراحل الحقيقية لصنع القرار في كثير من الأحيان بالتوازي مع درجة أو أخرى. على سبيل المثال ، عند تحديد مشكلة بالتوازي ، على الأقل في نظرة عامةصياغة أهداف الحل.

نادرًا ما يكون من الممكن تبرير المشكلة وحلها في المرة الأولى. إن التغيير ضمن الحدود المقبولة للأهداف التي تمت صياغتها مسبقًا يجعل من الممكن زيادة كفاءة حل المشكلة بشكل كبير باستخدام المزيد وسيلة فعالةإنجازاتها. مفتاح الحل الناجح هو تصحيح المشكلات والأهداف والخيارات التي تمت صياغتها مسبقًا لتحقيق الأهداف وتقييم فعاليتها وتطوير حلول جديدة وما إلى ذلك. بمعنى آخر ، كما أشرنا سابقًا ، من الممكن العودة من أي مرحلة من مراحل عملية اتخاذ القرار إلى المراحل السابقة.

وبالتالي ، فإن العملية المدروسة تكرارية ، وبالتالي ، أثناء العمل ، من الضروري التحلي بالمرونة عند ظهور عوامل جديدة وإعادة تقييم النتائج التي تم الحصول عليها ، وفي بعض الحالات تغيير الأفكار الكامنة وراء القرار. لا يمكن اعتبار عمليات إعادة التقييم هذه للنتائج التي تم الحصول عليها مضيعة للوقت والعمل. بالطبع ، التغيير المستمر للأهداف وطرق ووسائل تحقيقها أمر غير مقبول. هذا يتعارض مع اتجاه واضح. ولكن لا تقل خطورة الموقف الرسمي تجاه المهمة المطروحة والرغبة المستمرة في حلها على عكس المسار الحقيقي للأحداث.