Il posto e il ruolo delle decisioni di gestione nella gestione dell'organizzazione. L'essenza del processo di gestione. Il posto delle decisioni di gestione nel processo di gestione Il posto delle decisioni di gestione nel processo di gestione

Situazione problematica- questo è:

Formulazione preliminare del problema inventivo. La descrizione della situazione problematica di solito contiene le risposte alle seguenti domande; qual è l'obiettivo principale di risolvere il problema; cosa ostacola il raggiungimento dell'obiettivo; ciò che è necessario per eliminare la difficoltà, l'interferenza; cosa risolverà il problema per una persona e per la società; qual è la sua rilevanza. La situazione problematica è la componente iniziale nella formulazione del problema inventivo.

La situazione prima dell'inizio della ricerca di una soluzione, quando la soluzione al momento dell'impostazione del problema è potenzialmente sconosciuta. Se, quando si imposta un problema (in senso lato), lo sviluppatore può conoscere il percorso per la sua soluzione ei mezzi necessari per questo e resta solo da implementare la soluzione, allora c'è solo un problema ristretto. Se al momento dell'impostazione del problema la soluzione è potenzialmente sconosciuta, allora c'è una situazione problematica: un problema.

Viene effettuata la classificazione della situazione problematica principalmente su basi quali il livello di descrizione (empirico, teorico, metodologico) e il tipo di attività (naturale: una persona è un sistema di natura, sociale, tecnico, cognitivo), all'interno del quale ci sono sia bisogni che mezzi per soddisfarli

La descrizione preliminare della situazione problematica comprende due fasi:

1) la formazione della struttura della situazione, solitamente collegando la contraddizione principale con altre contraddizioni da essa generate e ad essa correlate;

2) valutazione dei parametri della situazione problematica e chiarimento dell'ambiente circostante.

Gli elementi principali della descrizione della situazione problematica sono le risposte alle domande che riflettono: l'essenza della situazione problematica (Cosa? Dove? Chi? Perché? A quale scopo?); comparsa e sviluppo di una situazione problematica (Quando?); principali fattori e condizioni (a quali condizioni?); pertinenza e urgenza di risolvere la situazione problematica; il grado di completezza e attendibilità delle informazioni.

Viene effettuata un'analisi preliminare della situazione problematica al fine di stabilirne l'esistenza (situazione problematica reale o immaginaria) e le ragioni del suo verificarsi. Quest'ultimo consente di rivelare i fattori più significativi che influenzano la soluzione del problema.

Un'analisi della storia dell'emergere di una situazione problematica è associata all'istituzione della sua novità e la previsione del suo sviluppo è con la giustificazione della necessità e della direzione per la sua soluzione.

Il confronto con altre situazioni problematiche (più generali, simili, più specifiche), insieme all'affinamento dei suoi elementi principali, consente anche di utilizzare la soluzione di problemi simili che esiste in tutto o in parte nella pratica. Un'attenzione particolarmente seria dovrebbe essere prestata all'analisi di possibili conseguenze indesiderabili, che molto spesso viene trascurata in questa fase.

La descrizione finale della situazione problematica consiste nel determinare il grado di completezza e affidabilità delle informazioni, la sua riorganizzazione e adattamento a condizioni specifiche. La traduzione della descrizione di una situazione problematica da un linguaggio naturale in uno speciale linguaggio scientifico consente di ottenerne una comprensione inequivocabile e la semplificazione della struttura della descrizione di solito ne approfondisce la comprensione. Un elemento importante della descrizione della situazione problematica è la fissazione della conoscenza che non è nota per il caso in esame.

Soluzione- il punto centrale dell'intero processo di gestione. Si può dire che l'essenza della professione manageriale è il processo decisionale. In senso lato, questo concetto include la preparazione di una decisione (pianificazione) e, in senso stretto, è la scelta di un'alternativa. Nell'ambito della pianificazione a lungo termine, vengono prese decisioni fondamentali (cosa fare?), quindi nel processo di pianificazione attuale, organizzazione, motivazione, coordinamento, regolamentazione, modifiche ai piani - decisioni in senso stretto (come fare? ), sebbene tale confine sia condizionato.

In pratica, il problema decisionale è specifico per la pressione delle scadenze, la mancanza di competenze o informazioni per risolvere, l'inaffidabilità dei metodi, la propensione dei manager per la routine, i disaccordi tra decisori (DM).

Tutti i tipi di decisioni prese nel processo di gestione possono essere classificati secondo numerosi criteri:

Dall'oggetto della decisione (orientato a fini o mezzi, fondamentale strutturale o situazionale);

Secondo l'affidabilità delle informazioni iniziali (basate su informazioni affidabili, rischiose e inaffidabili);

Dalla durata delle conseguenze (lungo, medio, breve termine);

In connessione con la gerarchia di pianificazione (strategica, tattica, operativa);

Per frequenza di ripetizione (casuale, ripetitiva, di routine);

Per copertura produttiva (per l'intera azienda, altamente specializzata);

In base al numero di decisioni in corso di adozione (statiche, dinamiche, singole e multifase);

Secondo i decisori (individuali, di gruppo, dei manager, degli esecutori);

Contabilizzazione delle modifiche ai dati (rigidi, flessibili);

Per indipendenza (autonoma, complementare);

Per complessità (semplice e complesso);

Le decisioni più tipiche prese dai manager delle imprese possono essere classificate in base al grado di complessità come segue (studi in Germania nel 1983):

Decisioni situazionali, di routine, dipartimentali;

Decisioni di media complessità (chiarimenti attuali del campo di attività, decisioni sotto stress e pressione delle scadenze, decisioni in casi eccezionali);

Soluzioni innovative e determinanti.

24. L'essenza dell'approccio scientifico per prendere decisioni manageriali. Aspetti socio-politici, organizzativi, tecnici e socio-psicologici delle decisioni manageriali

UN APPROCCIO SCIENTIFICO ALL'ADOZIONE DI SD. - questo è un insieme di modi di base per ottenere nuove conoscenze sull'oggetto della gestione e sui metodi per risolvere i problemi relativi all'adozione e all'implementazione dello SD.

L'approccio N. include modi per studiare la gestione. situazioni, sistematizzazione, correzione di conoscenze nuove e precedentemente acquisite. La fonte delle informazioni è l'ambiente interno ed esterno.

CARATTERISTICHE dell'approccio N.:

1) applicazione del METODO SCIENTIFICO. Si compone di 3 fasi:

*osservazione - raccolta e analisi dei dati.

* formulare un'ipotesi - identificare le alternative e le conseguenze della loro applicazione.

* verifica - conferma (negazione) dell'ipotesi della decisione.

2) Orientamento al sistema. Quando si applica il metodo N., è necessario ricordare che un'organizzazione è un sistema aperto costituito da parti interconnesse.

3) Utilizzo dei modelli - cap. Il modello Har-Coy è una semplificazione della situazione reale. Il modello aiuta il manager a combinare la sua esperienza e il suo giudizio con l'esperienza e il giudizio degli esperti.

Una condizione necessaria per l'attuazione di un approccio scientifico al processo decisionale è l'attuazione di 4 PRINCIPI:

1. Il principio di CONFORMITÀ ORGANIZZATIVA. La struttura organizzativa dovrebbe essere adattata alla regolare attuazione di relazioni lineari e funzionali, che facilitano il processo decisionale e il controllo sulla loro attuazione.

2. POLITICA, obiettivi, strategia dell'organizzazione d.b. sono chiaramente articolate in modo da consentire decisioni di carattere generale riguardanti nuove tipologie di d-ti, che vanno al di là delle esigenze odierne.

3. Devono esserci INFORMAZIONI AFFIDABILI sull'ambiente in evoluzione al fine di mantenere una comunicazione efficace tra i collegamenti dell'organizzazione.

4. FLESSIBILITÀ, senza la quale le opportunità possono rimanere inutilizzate.

Caratteristiche delle decisioni di gestione.

Le caratteristiche socio-politiche delle decisioni manageriali risiedono nel loro impatto organizzativo sui collettivi di lavoro, sulle singole regioni e sulla società nel suo insieme. Allo stesso tempo, le decisioni di gestione esprimono i bisogni e gli interessi sia di un individuo che di determinati gruppi di persone. I modelli di sviluppo economico e socio-politico della società si manifestano negli interessi e nei motivi del comportamento delle persone e, di conseguenza, nelle decisioni che prendono.

Le caratteristiche organizzative e tecnologiche delle decisioni manageriali rappresentano una sequenza del processo decisionale e sono determinate dai mezzi e dai metodi della loro giustificazione. È nell'organizzazione e nella tecnologia del processo decisionale che si incarnano i risultati della scienza e della tecnologia del management.

Le caratteristiche socio-psicologiche delle decisioni manageriali non escludono l'intuizione, l'identificazione e l'analisi dei problemi, la determinazione degli obiettivi per la loro soluzione, la formazione e la valutazione di soluzioni alternative. Possono essere eseguiti solo da un manager e da uno specialista che dispongano delle conoscenze e dell'esperienza necessarie. Queste procedure sono influenzate dalle caratteristiche psicologiche di una persona: temperamento, caratteristiche dei processi mentali cognitivi, carattere, ecc.

Di conseguenza, la qualità e l'efficacia delle decisioni, insieme agli aspetti organizzativi e tecnologici, sono strettamente correlati agli aspetti psicologici. Lo studio delle caratteristiche psicologiche di una persona e le sue capacità nel prendere e attuare decisioni sono di grande interesse dal punto di vista della psicologia della gestione e dell'ottenimento di informazioni sul gruppo e sul comportamento individuale delle persone nelle organizzazioni.

Argomento: luogo della decisione di gestione nel processo di gestione

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Introduzione 3

1. L'essenza del processo di gestione. Luogo della decisione di gestione nel processo di gestione 4

2. Definizione di decisione gestionale. Funzioni decisionali 6

3. Situazione aziendale 8

Conclusione 9

Riferimenti 11

introduzione

Una persona può essere definita manager solo quando prende decisioni organizzative o le implementa attraverso altre persone. Il processo decisionale, come lo scambio di informazioni, è parte integrante di qualsiasi funzione manageriale. La necessità di prendere una decisione permea tutto ciò che fa un manager, formulando obiettivi e raggiungendoli. Pertanto, comprendere la natura del processo decisionale è estremamente importante per chiunque voglia eccellere nell'arte del management.

Nessuna persona, crescendo, non può apprendere in pratica il processo decisionale. Sia la capacità di comunicare che la capacità di prendere decisioni è un'abilità che si sviluppa con l'esperienza. Ognuno di noi prende centinaia di decisioni durante la giornata e, durante tutta la vita, migliaia e migliaia di decisioni. I problemi di scelta di una decisione di gestione razionale in situazioni uniche caratteristiche delle attività amministrative (scelta di un piano di investimento di capitale, scelta di progetti di ricerca e sviluppo, scelta di un piano di produzione di prodotti, scelta di un piano a lungo termine per lo sviluppo dell'impresa, ecc.) hanno sempre interessato molti specialisti e ricercatori.

Una delle funzioni principali e più responsabili svolte dal manager nel processo di gestione è l'adozione di una decisione manageriale. L'efficacia della gestione e, di conseguenza, l'efficienza dell'organizzazione dipende dalla correttezza e tempestività della decisione di gestione.

Lo stesso albero decisionale rende molto più facile per manager e leader aziendali sviluppare e prendere le giuste decisioni. Alla base di una decisione corretta c'è la comprensione della situazione, che nasce dallo scontro di opinioni diverse, dall'analisi delle possibili alternative.

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1 Luogo della decisione di gestione nel processo di gestione.
L'efficienza delle imprese dipende dalla qualità delle decisioni di gestione. Ciò determina l'importanza della padronanza da parte di ciascun dipendente responsabile dell'apparato gestionale, e ancor più da parte dei dirigenti, delle conoscenze teoriche e delle abilità nello sviluppo delle decisioni gestionali.
L'ignoranza o il mancato rispetto della tecnologia del loro sviluppo e dell'organizzazione dell'attuazione occupa un posto decisivo nella composizione delle cause delle decisioni inefficaci.
Una delle tante definizioni di gestione è formulata come la raccolta di informazioni, lo sviluppo delle decisioni e l'organizzazione della loro attuazione, che sottolinea l'elevata importanza delle decisioni nelle attività di gestione.
Le decisioni definiscono aree di gestione come la gestione basata sul controllo delle prestazioni, la gestione prevedendo il cambiamento, la gestione mediante decisioni di emergenza flessibili.
Lo sviluppo di soluzioni efficaci è un prerequisito fondamentale per garantire la competitività dei prodotti e delle imprese sul mercato, la formazione di strutture organizzative razionali, l'attuazione della corretta politica e del lavoro del personale, la regolazione delle relazioni socio-psicologiche nell'impresa, la creazione di un'immagine positiva, ecc.
Fondamentale è il problema decisionale, che è determinato dal ruolo che le decisioni giocano in ogni sfera dell'attività umana. Gli studi su questo problema sono interdisciplinari, poiché la scelta di un metodo di azione è il risultato di un complesso collegamento di vari aspetti: informativi, economici, psicologici, logici, organizzativi, matematici, giuridici, tecnici, ecc.
Le decisioni di gestione agiscono come un modo di influenza costante del sottosistema di controllo su quello controllato (il soggetto sull'oggetto di controllo), che alla fine porta al raggiungimento degli obiettivi prefissati. Questo è un collegamento permanente tra i due sottosistemi, senza il quale l'impresa come sistema non può funzionare. Questa circostanza sottolinea il posto determinante della decisione manageriale nel processo di gestione.
Teoria della decisione generale sviluppata sulla base di metodi matematici e logica formale, è utilizzato nell'economia e ha i prerequisiti per un uso diffuso.
Quindi, la decisione di gestione è formulata come:
un prodotto del lavoro manageriale, una risposta organizzativa a un problema che si è presentato;
scegliere una linea d'azione specifica tra le possibili opzioni;
la scelta di un obiettivo, dei mezzi e dei metodi precedentemente significativi per raggiungerlo;
scegliendo una linea d'azione che garantisca un esito positivo di una particolare operazione.
La definizione che segue sembra essere la più riuscita, tenendo conto di alcuni aspetti di questo fenomeno.
La decisione manageriale in azienda è un atto creativo del soggetto della gestione (persona individuale o di gruppo), che determina il programma delle attività del team per risolvere efficacemente il problema urgente basato sulla conoscenza delle leggi oggettive del funzionamento del sistema controllato e l'analisi delle informazioni sul suo stato.

2 Funzioni della soluzione nella metodologia e nell'organizzazione del processo di gestione.
La decisione manageriale in azienda è un atto creativo del soggetto della gestione (persona individuale o di gruppo), che determina il programma delle attività del team per risolvere efficacemente il problema urgente basato sulla conoscenza delle leggi oggettive del funzionamento del sistema controllato e l'analisi delle informazioni sul suo stato.
Sulla base della definizione di cui sopra, è possibile distinguere una serie di aspetti della decisione: organizzativi, psicologici, sociali, informativi, economici.
L'aspetto organizzativo si manifesta nell'organizzazione sia dello sviluppo che dell'attuazione di una decisione di gestione. Allo stesso tempo, vengono realizzate alcune delle sue funzioni, vale a dire guidare, coordinare e motivare, indicando la versatilità di questo concetto.
La funzione guida delle decisioni si manifesta nel fatto che vengono prese e
provenienti da una strategia a lungo termine per lo sviluppo di un'impresa, si concretizzano in una varietà di compiti. Allo stesso tempo, le decisioni sono la base guida per l'attuazione delle funzioni generali di gestione - pianificazione, organizzazione, controllo, motivazione, che vengono attuate attraverso le decisioni.
Il ruolo di coordinamento delle decisioni si riflette nella necessità di coordinare le azioni degli esecutori al fine di attuare le decisioni entro i termini approvati e di qualità adeguata.
La funzione motivante delle decisioni si realizza attraverso un sistema di misure organizzative (ordinanze, delibere, ordinanze), incentivi economici (premi, indennità), valutazioni sociali (fattori morali e politici dell'attività lavorativa: autoaffermazione dell'individuo, autoaffermazione creativa realizzazione).
L'efficacia di ogni decisione di gestione dipende in gran parte dall'esecuzione e dalla correlazione di queste funzioni sia durante la sua preparazione che nella fase di attuazione. In quest'ottica, la decisione del management diventa un vero e proprio strumento per il raggiungimento degli obiettivi.

3 Influenza della psicologia del manager sul processo di sviluppo e attuazione delle decisioni manageriali
Il contenuto sociale del metodo di azione scelto è importante, poiché influisce sulla vita del manager, di tutti coloro che lavorano con lui, cioè sull'interesse dell'organizzazione, della squadra. Una decisione manageriale nella pratica quotidiana è un prodotto del lavoro manageriale, l'attività mentale di una persona.
All'inizio di ogni attività c'è un'idea, che si trasforma in un pensiero e sotto l'influenza dell'ambiente esterno e dei fattori interni di una persona si trasforma in una convinzione. La persuasione, rafforzata dalla concentrazione, dai sentimenti e dall'attenzione, si realizza nelle azioni specifiche del manager. In accordo con l'ambiente esterno, che rafforza la vitalità di una persona, le azioni intraprese portano al successo. La ripetizione dei successi costituisce l'abilità o l'arte di prendere decisioni. Arte in questo contesto significa alto grado competenze di un decisore (DM).
Nelle attività pratiche quotidiane di gestione degli oggetti, si devono prendere molte decisioni, sia relativamente semplici che complesse. La capacità di "distribuire" idee, pensare in modo creativo, concentrarsi sui problemi, essere sicuri di sé, coordinare le decisioni con i colleghi, l'alta dirigenza e realizzarne l'implementazione di successo: queste sono le qualità che contribuiscono al successo di un manager. Tale manager si distingue per alcune caratteristiche interne ed esterne.
Segni psicologici di un leader di successo:
esterno
- Riconoscibile a prima vista
- c'è qualcosa in esso
- porta una carica creativa
- ha una mente aperta
- dalle prime parole è chiaro che otterrà risultati
interno:
- alimentato dallo spirito di iniziativa, dal coraggio, dalla gioia del lavoro
- ha una visione intrinseca della vita
- non crede negli intrighi, nelle bugie, nel caso
- crede nell'efficacia dei loro sforzi
- crede nella capacità di superare le difficoltà
- crede nella forza trainante degli obiettivi prefissati
Il pensiero manageriale deve essere specifico. Il leader ha bisogno di immaginare un insieme complesso e vedere allo stesso tempo i suoi elementi costitutivi. Le proprietà più importanti del pensiero manageriale sono la capacità di assumersi rischi e la responsabilità personale per l'esito del caso. Ogni decisione è generata nel processo di pensiero, che correla le possibilità dell'individuo con una situazione particolare.
La mentalità dei leader è multiforme. Nella loro composizione, insieme ad altri, spiccano
profondità di pensiero - testimonia la capacità di prevedere le più lontane relazioni di causa ed effetto dalla superficie;
ampiezza di pensiero - riflette la capacità di vedere l'intera varietà di fenomeni correlati nel loro insieme, senza isolare alcun problema da essi e non lasciarsi trasportare solo da esso;
flessibilità di pensiero - manifestata nella capacità di deviare dalle decisioni stereotipate preferite e giustificate; la capacità, in base alla situazione attuale, di trovare una soluzione originale;
la velocità di pensiero è la "velocità" del pensiero dall'analisi di un problema alla formulazione di una soluzione.
Gli psicologi dicono: chi è all'origine delle decisioni manageriali, determina in gran parte l'efficacia della squadra.
Le esigenze manageriali possono essere assenti nelle persone o possono avere una forza motrice diversa. Ci sono molti che vedono la loro prospettiva di vita nella leadership delle persone e fanno sforzi significativi per far avanzare la loro carriera. La presenza di esigenze manageriali è condizione necessaria per la nomina di un candidato all'attività dirigenziale. Si manifestano nel desiderio di influenzare le persone circostanti per dirigere i loro sforzi verso la risoluzione di problemi specifici.
Oltre alle esigenze, è necessario disporre di adeguate capacità di gestione. I più importanti sono diagnostici, creativi e organizzativi.
Le capacità diagnostiche consentono di farsi un'idea chiara del presente e del futuro dell'organizzazione; creativo: sviluppare soluzioni adeguate ai compiti dell'impresa; organizzativo - per garantire la loro attuazione. Sulla base delle esigenze e delle capacità nel processo di studio e delle successive attività pratiche, il leader forma un concetto di gestione individuale (che riflette le sue capacità personali).

4 Classificazione delle decisioni gestionali.
Il processo di gestione è dinamico. I cambiamenti nell'ambiente esterno e interno danno origine alla necessità di prendere una varietà di decisioni di gestione. I principali fattori che influenzano l'organizzazione e il funzionamento del sistema sono tecnici e tecnologici, socioeconomici e regionali. A questo proposito, ci sono due gruppi di compiti che devono essere risolti: funzionali e situazionali.
Funzionale: a causa della divisione del lavoro nell'organizzazione, i poteri dei singoli dipendenti e sono per lo più standard.
Situazionale: appare come risultato di violazioni dell'interazione di sottosistemi ed elementi nell'organizzazione o sotto l'influenza dei suddetti fattori.
La velocità di reazione ai cambiamenti improvvisi della situazione (condizioni di funzionamento) caratterizza le proprietà adattive dell'organizzazione, il limite delle sue capacità manageriali. Se la situazione cambia più velocemente del tempo di risposta dell'azienda, allora diventa ingestibile.
La varietà delle decisioni di gestione e le caratteristiche del loro sviluppo sono rivelate dalla classificazione mostrata nella figura.

A seconda della fonte di provenienza, le decisioni si distinguono in di iniziativa e di prescrizione. Sotto l'aspetto psicologico, la situazione più difficile è lo sviluppo di una decisione secondo la prescrizione, poiché la sistematica "imposizione" di decisioni può danneggiare la manifestazione dell'iniziativa popolare.
In termini di esecuzione legale, le decisioni possono assumere la forma di un piano, ordine, ordine, istruzione; secondo il metodo di fissazione, sono divisi in orali e scritti. Classificando le decisioni di gestione sulla base della registrazione legale, vale la pena ricordare la differenza tra un ordine e un ordine.
Un ordine è la forma più categorica di una decisione, che obbliga i subordinati a rispettare accuratamente la decisione in tempo. La base per l'ordine sono decisioni o ordini del governo, decisioni di autorità superiori, leader.
Un ordine è un tipo di ordine volto a risolvere questioni private, provenienti non solo dai leader, ma anche da altre persone di loro competenza.
Secondo il decisore, le decisioni si distinguono:
Individuale (preso personalmente dai leader),
Collettivo (accettato da team di imprese e organizzazioni)
Collegiale (accettato da organi collegiali (consigli, consiglio, ecc.).
In base al grado di unicità, le soluzioni si dividono in di routine e innovative. Una soluzione innovativa si distingue per specificità nella costruzione del processo decisionale e nel contenuto delle sue singole fasi.
Per metodi di sviluppo si distinguono soluzioni quantitative, inclusi metodi di programmazione matematica, metodi statistici; così come soluzioni euristiche basate sull'uso della logica, dell'intuizione, dell'esperienza, della conoscenza del decisore. L'utilizzo di metodi di programmazione matematica consente di trovare la soluzione ottimale secondo parametri prefissati.
In base al grado di incertezza, in funzione della quantità di informazioni a disposizione del decisore, le decisioni si suddividono in:
deterministico - accettato in condizioni di certezza, in presenza di informazioni complete;
probabilistico - assunto in condizioni di certezza probabilistica (rischio);
incerto - decisioni prese in condizioni di incertezza, cioè in assenza delle necessarie informazioni sul problema.
A seconda dell'orientamento al target, le decisioni gestionali possono essere classificate in monoscopo e polivalente.
In base al grado di regolamentazione, ovvero quanto rigorosamente vengono fissati i termini e le condizioni per le azioni dei subordinati, si distinguono le soluzioni:
regolamentare (dirigere completamente le attività dei subordinati, escludendo la loro indipendenza. In questo caso, ai subordinati è richiesta solo la diligenza incondizionata).
orientare le decisioni (determinare in modo inequivocabile solo i principali punti di attività, mentre nella risoluzione di questioni secondarie è consentita la manifestazione dell'indipendenza dei subordinati).
raccomandare decisioni (delineano le possibilità per le attività dei subordinati, fornendo un'ampia scelta di modi specifici e manifestazioni di iniziativa).
Secondo la caratteristica funzionale (contenuto), le soluzioni sono:
Le decisioni economiche sono associate all'aumento dell'efficienza della produzione, al miglioramento delle attività dell'impresa.
Le soluzioni sociali mirano a migliorare le condizioni di lavoro e di riposo dei membri del team aziendale, ecc.
Soluzioni tecniche prese per migliorare la politica tecnica e la tecnologia di produzione, ridurre l'uso del lavoro manuale, ecc.
Le decisioni organizzative mirano a migliorare l'organizzazione del lavoro dei dipendenti, migliorare gli standard, le norme e introdurre NOT.
Considerando che qualsiasi decisione gestionale si basa su previsioni preliminari, le decisioni si distinguono per periodi di validità: a lungo termine (a lungo termine) e operativi.
Le soluzioni promettenti sono definite in termini generali, stabiliscono solo indicazioni per l'attuazione di un obiettivo specifico. Nel commercio, ad esempio, il raggiungimento di un indicatore di aumento della produttività del lavoro, della qualità del servizio, ecc.
Le decisioni operative prevedono misure per attuare le previsioni per lo sviluppo degli eventi (tipi specifici di lavoro, scadenze per la loro esecuzione ed esecutori).

"Le decisioni di gestione nel processo di gestione"

introduzione

1. Processo di gestione e decisioni di gestione

1.1 Significato, essenza e funzioni delle decisioni

1.2 Relazione tra obiettivi e decisioni

1.3 La combinazione di aspetti formali e informali nello sviluppo di soluzioni

2. Tipologia delle scelte gestionali

2.1. Classificazione delle soluzioni

2.2. Tipologia di soluzioni

3. Le fasi principali nello sviluppo delle decisioni di gestione

4. Problemi e soluzioni

5. Processo decisionale e gestione

6. Monitoraggio e valutazione dell'esecuzione delle decisioni

Conclusione

Elenco delle fonti utilizzate

introduzione

L'efficienza delle imprese dipende dalla qualità delle decisioni di gestione. Ciò determina l'importanza della padronanza da parte di ciascun dipendente responsabile dell'apparato gestionale, e ancor più da parte dei dirigenti, delle conoscenze teoriche e delle abilità nello sviluppo delle decisioni gestionali.

La pratica moderna di preparare ed eseguire le decisioni è piena di numerosi errori a tutti i livelli della gestione economica. Le ragioni di questa situazione sono varie, così come è diversa la vita economica, composta da tante situazioni semplici e complesse che devono essere affrontate.

L'ignoranza o il mancato rispetto della tecnologia del loro sviluppo e dell'organizzazione dell'attuazione occupa un posto decisivo nella composizione delle cause delle decisioni inefficaci. Ciò è in parte dovuto alla mancanza di pubblicazioni che coprano in modo completo e dettagliato tutte le fasi e le procedure per lo sviluppo di soluzioni, l'atto creativo più importante del processo di gestione.

Nella letteratura specializzata nazionale sulla gestione, le decisioni di gestione, di norma, sono presentate sotto forma di un capitolo separato, in modo molto aggregato. Ci sono lavori che rivelano questo argomento sia in relazione a una funzione gestionale separata (ad esempio, il marketing), sia prestando attenzione a metodi specifici di sviluppo di soluzioni (euristico, economico-matematico, esperto, rete, ecc.).

Di particolare rilievo è l'approccio cibernetico al processo decisionale, noto come teoria delle decisioni. Si basa sull'uso globale dell'apparato matematico e della tecnologia informatica. Questo approccio trova attuazione nella gestione dei cosiddetti grandi sistemi, nello svolgimento di ricerche scientifiche di carattere esplorativo. Il suo uso nella pratica economica quotidiana rimane molto limitato. La situazione attuale è spiegata, da un lato, dalla mancanza della necessità di eseguire calcoli complessi per trovare soluzioni ottimali e, dall'altro, dalla mancanza di conoscenze specifiche tra coloro che sviluppano e prendono decisioni. Ciò riguarda l'esecuzione di calcoli multivariati, la scelta di alternative, l'uso di tecniche speciali per determinare il corso dell'azione in condizioni di incertezza, rischio, ecc.

Alla luce di quanto precede, questo manuale si distingue per l'integrità della considerazione del problema dello sviluppo e del miglioramento dell'efficienza delle decisioni manageriali. Le quattro sezioni del lavoro delineano la metodologia e la tecnologia per lo sviluppo di soluzioni, anche in situazioni di incerta influenza di fattori esterni e rischiosi. La possibilità di utilizzo metodi scientifici(ricerca operativa, analisi di sistema) in relazione alle caratteristiche dell'attività delle imprese. Viene evidenziato un capitolo che descrive le caratteristiche e le modalità di costruzione dei modelli di rete. Le questioni dell'organizzazione e del controllo dell'esecuzione, gli approcci alla valutazione dell'efficacia delle decisioni e la responsabilità delle loro conseguenze sono trattate in modo sufficientemente dettagliato.

Durante la preparazione del manuale è stato implementato un approccio integrato, che si manifesta nella copertura di aspetti organizzativi, economici, matematici, psicologici, morali ed etici, aspetti legali sviluppo delle decisioni di gestione.

Un manuale di formazione molto utile per la formazione dei manager, sia manager che specialisti. Fornisce loro conoscenze teoriche per lo sviluppo di soluzioni in varie situazioni aziendali, con l'obiettivo di ottenere un risultato positivo.

La struttura e il contenuto del libro di testo sono in gran parte simili programma di base corso "Sviluppo di una decisione di gestione".

1 PROCESSO DI GESTIONE E DECISIONI DI GESTIONE

1.1 Significato, essenza e funzioni delle decisioni

Una delle tante definizioni di gestione è formulata come la raccolta di informazioni, lo sviluppo delle decisioni e l'organizzazione della loro attuazione, che sottolinea l'elevata importanza delle decisioni nelle attività di gestione.

Analizzando lo sviluppo della gestione, è facile vedere che la sua teoria si evolve allo sviluppo moderne tecnologie il processo decisionale. Le decisioni definiscono aree di gestione come la gestione basata sul controllo delle prestazioni, la gestione per estrapolazione del passato nel futuro, la gestione prevedendo il cambiamento, la gestione mediante decisioni di emergenza flessibili.

Scienza mondiale e domestica nel XX secolo. è stato sviluppato un nuovo campo di conoscenza: la teoria del processo decisionale. È sorto nel corso della risoluzione di compiti strategico-militari e si è diffuso nell'area della gestione economica. Oggi esiste una base scientifica per prendere decisioni di gestione della qualità.

Lo sviluppo di soluzioni efficaci è un prerequisito fondamentale per garantire la competitività dei prodotti e delle imprese sul mercato, la formazione di strutture organizzative razionali, l'attuazione della corretta politica e del lavoro del personale, la regolamentazione delle relazioni socio-psicologiche all'interno dell'impresa, la creazione di un'immagine positiva, ecc.

A livello di imprese e associazioni, il numero di decisioni documentate raggiunge una media di trecento all'anno, a livelli superiori ce ne sono molte di più. L'analisi selettiva mostra che un quarto di tutte le decisioni (fino al 25%) non può essere preso a causa della loro impraticabilità. Ciò avviene per una serie di ragioni: l'assurdità degli obiettivi, la complessità del controllo, le misure "snellite" adottate, la mancanza di termini per l'attuazione, l'attribuzione di responsabilità a soggetti specifici. In sostanza, quanto sopra indica un matrimonio nell'attività manageriale, che dà luogo a gravi conseguenze economiche e sociali (occasione persa, spreco di tempo e denaro, irresponsabilità, ridotta attività lavorativa, decomposizione di un sano clima psicologico nei team). Pertanto, l'organizzazione di uno studio approfondito delle decisioni di gestione, la progettazione competente e l'osservanza dei principi metodologici per lo svolgimento di questo lavoro sono di particolare rilevanza.

Fondamentale è il problema decisionale, che è determinato dal ruolo che le decisioni giocano in ogni sfera dell'attività umana. Gli studi su questo problema sono interdisciplinari, poiché la scelta di un metodo di azione è il risultato di un complesso collegamento di vari aspetti: informativi, economici, psicologici, logici, organizzativi, matematici, giuridici, tecnici, ecc.

Sintetizzando vari componenti, le decisioni gestionali agiscono come un modo di influenza costante del sottosistema di controllo su quello controllato (il soggetto sull'oggetto di controllo), che alla fine porta al raggiungimento degli obiettivi prefissati. Questo è un collegamento permanente tra i due sottosistemi, senza il quale l'impresa come sistema non può funzionare. Questa circostanza sottolinea il posto determinante della decisione manageriale nel processo di gestione (Fig. 1).

Teoria della decisione generale sviluppata sulla base di metodi matematici e logica formale, è utilizzato nell'economia e ha i presupposti per un uso diffuso.

Dal punto di vista di questa teoria, il processo decisionale è una scelta da un insieme dell'alternativa più preferibile. Una decisione significa:

elemento dell'insieme delle possibili alternative;

documento normativo che regola l'attività del sistema di gestione;

istruzioni verbali o scritte per la necessità di eseguire una determinata azione, operazione, processo;

sequenza regolata di azioni per raggiungere l'obiettivo;

qualcosa che riflette l'attuazione dell'obiettivo (oggetto materiale, numero, indicatore, ecc.);

risposta ad uno stimolo.

Fig. 1. Il posto delle decisioni manageriali nel processo di gestione

La scienza filosofica interpreta la decisione come il processo e il risultato della scelta di un obiettivo e di un metodo di azione.

Nella letteratura economica, anche il concetto di "decisione" è ambiguo ed è considerato come processo, come atto di scelta e come risultato della scelta. Una decisione come processo implica un intervallo di tempo durante il quale viene sviluppata, adottata e implementata. La decisione come atto di scelta comprende la fase del processo decisionale nel rispetto di norme speciali. Una decisione come risultato di una scelta è un atto volontario incentrato sulla disponibilità di alternative, obiettivi correlati e motivazioni per il comportamento della persona che prende la decisione.

Gli autori di lavori sulla gestione nella definizione del concetto di "decisione manageriale" includono aspetti organizzativi, psicologici, disposizioni della teoria generale del processo decisionale. Pertanto, la decisione di gestione è formulata come:

Un prodotto del lavoro manageriale, una risposta organizzativa a un problema che si è presentato;

Selezione di una linea d'azione specifica tra le possibili opzioni;

La scelta di un obiettivo, dei mezzi e dei metodi precedentemente significativi per raggiungerlo;

La scelta di un metodo di azione che garantisca un esito positivo di una determinata operazione.

Sembra la più riuscita, in un complesso che tiene conto di alcuni aspetti di questo fenomeno, la seguente definizione.

La decisione manageriale in azienda è un atto creativo del soggetto della gestione (persona individuale o di gruppo), che determina il programma delle attività del team per risolvere efficacemente il problema urgente basato sulla conoscenza delle leggi oggettive del funzionamento del sistema controllato e l'analisi delle informazioni sul suo stato.

Sulla base della definizione di cui sopra, è possibile distinguere una serie di aspetti della decisione: organizzativi, psicologici, sociali, informativi, economici.

L'aspetto organizzativo si manifesta nell'organizzazione, sia nello sviluppo che nell'attuazione delle decisioni di gestione. Allo stesso tempo, vengono realizzate alcune delle sue funzioni, vale a dire guidare, coordinare e motivare, indicando la versatilità di questo concetto.

La funzione guida delle decisioni si manifesta nel fatto che vengono prese sulla base di una strategia a lungo termine per lo sviluppo di un'impresa e sono specificate in una varietà di compiti. Allo stesso tempo, le decisioni sono la base guida per l'attuazione delle funzioni generali di gestione - pianificazione, organizzazione, controllo, motivazione, che vengono attuate attraverso le decisioni.

Il ruolo di coordinamento delle decisioni si riflette nella necessità di coordinare le azioni degli esecutori al fine di attuare le decisioni entro i termini approvati e di qualità adeguata.

La funzione motivante delle decisioni si realizza attraverso un sistema di misure organizzative (ordinanze, delibere, ordinanze), incentivi economici (premi, indennità), valutazioni sociali (fattori morali e politici dell'attività lavorativa: autoaffermazione dell'individuo, autoaffermazione creativa realizzazione).

L'efficacia di ogni decisione di gestione dipende in gran parte dall'esecuzione e dalla correlazione di queste funzioni sia durante la sua preparazione che nella fase di attuazione. In quest'ottica, la decisione del management diventa un vero e proprio strumento per il raggiungimento degli obiettivi.

Il contenuto sociale del metodo di azione scelto è importante, poiché influisce sulla vita del manager, di tutti coloro che lavorano con lui, cioè sull'interesse dell'organizzazione, della squadra. Non tutte le soluzioni convenienti possono essere socialmente efficaci. Un esempio di ciò è la decisione di aumentare la produttività del lavoro, associata a una violazione delle norme di sicurezza, al deterioramento delle condizioni di lavoro dei lavoratori. A questo proposito, il senso di responsabilità non dovrebbe lasciare il leader quando sceglie l'alternativa finale. L'errore di calcolo di un esecutore funzionale nell'apparato di gestione (ad esempio, un economista nel determinare il tasso di produzione per un lavoratore) è di natura privata, l'errore di un manager nel prendere decisioni è una sorta di matrimonio e si riflette nei risultati del lavoro , la politica dell'impresa nel suo complesso, e in casi estremi può portare al fallimento, alla perdita di posti di lavoro, avere profonde conseguenze sociali.

Una decisione manageriale nella pratica quotidiana è un prodotto del lavoro manageriale, l'attività mentale di una persona.

1.2 Relazione tra obiettivi e decisioni

La scelta dell'orientamento al target dell'impresa è un compito molto urgente, soprattutto nella vita economica moderna, caratterizzata da un elevato dinamismo. I continui cambiamenti del mercato rendono necessario fissare nuovi obiettivi e, di conseguenza, la loro attuazione, che si riflette nella natura del processo di gestione. A questo proposito, si distinguono vari tipi di processo di gestione, sebbene la loro stretta osservanza nella pratica potrebbe non esserlo.

Notiamo alcune caratteristiche dell'orientamento al target nello sviluppo delle decisioni manageriali. Determinare gli obiettivi per risolvere un problema causa difficoltà a causa del fatto che solo le soluzioni semplici, di regola, hanno un obiettivo. Nella maggior parte delle decisioni ce ne sono diverse e sono possibili contraddizioni tra loro. Insieme a quelli nuovi, ci sono obiettivi che dovrebbero essere mantenuti. Ad esempio, quando si risolve il problema dell'aumento dei volumi di produzione o della riduzione dei costi, è necessario ricordare di garantire la qualità del prodotto. In questo caso, l'obiettivo che vuoi mantenere funge da vincolo. La scelta del modo per raggiungerlo dipende spesso dalla precisione con cui viene formulato l'obiettivo. Questa circostanza ha anche un aspetto psicologico: più correttamente viene fissato l'obiettivo, più gli artisti agiscono con fiducia nella sua attuazione.

Quando si impostano gli obiettivi, è necessario tenere conto della loro intera gamma. Tuttavia, la complessità della risoluzione del problema e il numero di alternative considerate dipendono in gran parte dal numero di obiettivi. Si consiglia di ridurre il numero degli obiettivi semplificandoli e aggregandoli. Ciò può essere ottenuto nel modo seguente:

in primo luogo, identificare la presenza di sotto-obiettivi per raggiungere quello principale ed escluderli dall'elenco degli obiettivi. Ad esempio, quando si stabilisce l'obiettivo principale: realizzare un profitto, ridurre i costi di produzione è un obiettivo secondario, un mezzo per raggiungerlo;

in secondo luogo, determinare la realtà del raggiungimento degli obiettivi; gli obiettivi che non soddisfano questa condizione sono esclusi;

in terzo luogo, è auspicabile combinare obiettivi che coincidono nel loro contenuto.

Se sono previsti più obiettivi, viene individuato quello principale, rispetto al quale viene effettuata la ricerca della soluzione ottimale. Allo stesso tempo, vengono fissate restrizioni per raggiungere gli obiettivi esistenti. Ad esempio, nel determinare l'obiettivo principale - migliorare la qualità dei prodotti - dovrebbero essere stabilite restrizioni per altri obiettivi: aumentare il costo (poiché la sua crescita illimitata è impossibile) o l'intensità del lavoro dei prodotti fabbricati.

A seconda delle specificità della situazione, l'entità delle restrizioni varia. Lei può:

a) raggiungere un certo limite (massimo o minimo),

b) essere uguale a questo limite (valore) o essere maggiore di esso,

c) essere uguale o inferiore a questo valore,

d) giacciono in un certo intervallo.

Nella definizione degli obiettivi, è necessario procedere dagli interessi generali del sistema, tenendo conto del possibile conflitto di interessi dei singoli sottosistemi dell'impresa, espressi per scopi privati. In presenza di obiettivi contraddittori di questo tipo, essi dovrebbero essere portati alla stessa scala di misurazione e partire dalla priorità di obiettivi più generali. Ciò rimuove l'incoerenza tra obiettivi particolari e consente di valutare meglio linee d'azione alternative. L'obiettivo come stato possibile ed effettivamente raggiungibile dell'oggetto di controllo o dei suoi singoli parametri e la soluzione hanno sia caratteristiche simili che caratteristiche distintive. Ma c'è anche una relazione causale tra loro (Tabella 1).

Segni di somiglianza di obiettivi e decisioni	Segni di differenze negli obiettivi e nelle decisioni	Segni del rapporto tra obiettivi e decisioni
Concentrati sui cambiamenti positivi nell'oggetto della gestione	La definizione degli obiettivi è la base fondamentale dell'organizzazione dell'impresa	L'obiettivo è la fase iniziale di sviluppo di una soluzione
Orientamento alla missione dell'impresa	Soluzione multivariata e obiettivo univoco	L'obiettivo è la base per monitorare l'esecuzione della decisione
Dichiarazione e accettazione a tutti i livelli della gerarchia dirigenziale	Efficienza degli obiettivi - attesa nelle decisioni - reale	Un obiettivo senza soluzioni è inutile
Supporto delle risorse	Il rischio è eliminato al massimo	Decisioni: un meccanismo per raggiungere gli obiettivi
Termini di attuazione	La capacità di adattare le strategie per raggiungere gli obiettivi è superiore alle decisioni	L'obiettivo determina la scelta della soluzione
La presenza di un fattore di rischio	Il finanziamento degli obiettivi è approssimativo, le decisioni sono reali	Gli obiettivi determinano i criteri per valutare l'efficacia delle soluzioni
Responsabilità per la scelta degli obiettivi e l'attuazione delle decisioni	La scelta dello scopo è il lavoro creativo dell'uomo; scelta della soluzione - possibile con l'utilizzo di un sistema uomo-macchina Il coinvolgimento delle persone nell'attuazione della decisione e nella scelta dell'obiettivo può essere radicalmente diverso.

1.3 La combinazione di aspetti formali e informali nello sviluppo di soluzioni

Lo stato evolutivo della gestione si riflette nelle sue singole aree. A causa di questa circostanza, così come della sua natura fondamentale, concetti come "decisione" e "processo decisionale" sono interpretati in modo ambiguo dagli autori nella letteratura speciale. Quindi, quest'ultimo - "processo decisionale" - è considerato da alcuni autori in un senso più ampio, identificandolo con il processo di gestione nel suo insieme. In senso stretto, questa è una direzione formalmente matematizzata per la scelta della soluzione migliore.

La teoria formale (matematizzata) del processo decisionale nel quadro dell'approccio normativo analizza come dovrebbero essere prese le decisioni, in quali condizioni saranno le più razionali. Le deviazioni sulla base della realtà psicologica dallo schema della teoria formale del processo decisionale (ignorando le alternative, sottovalutando o sopravvalutando le probabilità oggettive, ecc.) vengono prese in considerazione quando si utilizza l'approccio descrittivo (discusso più dettagliatamente nelle sezioni successive).

I problemi economici sono relativamente facili da formalizzare, quindi l'economia, e la sua gestione, è una delle aree promettenti per l'uso pratico della teoria del processo decisionale.

I modelli normativi si basano sulla logica deduttiva, calcolata su come dovremmo pensare, non su ciò che effettivamente pensiamo. Questo tipo di modellazione matematica nasce dall'idea di una "persona razionale". È appropriato qui; ricordiamo che, secondo il noto specialista in management N. Enkelman, "nel conflitto tra sentimento e ragione, il sentimento vince sempre". In questo contesto, un sentimento basato su idee specifiche sull'oggetto del controllo esprime l'atteggiamento nei confronti della decisione presa. L'ambiente sociale in cui si svolge il processo di gestione non consente al manager di rimanere imparziale rispetto al contenuto e alla qualità delle decisioni. Inoltre, il leader non si libererà mai della necessità di determinare obiettivi a lungo e breve termine, risolvere problemi sociali e psicologici nella squadra e modellazione matematica preceduto da uno studio qualitativo dell'oggetto della modellazione. Solo in condizioni di profonda conoscenza della materia la matematica diventa un potente strumento per prendere decisioni scientificamente fondate. Altrimenti, in un'espressione figurativa, è come un mulino: macina ciò che vi viene messo dentro. Il processo decisionale, tuttavia, è coronato da un aspetto informale.

Ne consegue che un manager deve avere conoscenze teoriche versatili (teoria della gestione, teoria dell'organizzazione, psicologia, sociologia, informatica, matematica e altre scienze) e abilità pratiche, esperienza nello sviluppo di decisioni di gestione per garantire la loro alta qualità ed efficienza. E l'apparato matematico, strutture formalizzate della teoria del processo decisionale e moderno Tecnologie dell'informazione contribuirà a questo.

La nota opinione secondo cui è facile prendere una decisione - è difficile prendere una buona decisione, sottolinea solo la complessità del processo decisionale, che combina aspetti formali e informali, diversi per il grado di partecipazione umana ad esso .

Maggiore è la certezza quantitativa del fenomeno in esame, maggiore è la proporzione del lato formale nello sviluppo e nel processo decisionale. E viceversa, meno sicuramente ciò che sta accadendo, peggiori sono le idee quantitative sul fenomeno, maggiore è la quota della creatività delle persone, del decisore. Tuttavia, a qualsiasi livello di descrizione quantitativa degli eventi, la realizzazione del potenziale creativo di una persona, o di un gruppo di persone, è obbligatoria.

Il rapporto tra aspetti formali e informali dello sviluppo delle decisioni di gestione è molto dinamico. È dovuto sia allo sviluppo dell'apparato matematico e dei mezzi tecnici, sia alla formalizzazione dei processi psicofisiologici del comportamento umano. Con tutta la complessità di quest'ultimo, esistono già modelli decisionali a livello neurale. Basato sullo studio della natura processi biologici meccanismi neurali sviluppati che si verificano nel corpo (cervello) di una persona durante la procedura decisionale. Una vivida conferma di ciò è la partita a scacchi del campione del mondo G. Kasparov con intelligenza artificiale.

Con lo sviluppo della rivoluzione scientifica e tecnologica, l'area dello sviluppo di soluzioni formali si sta espandendo, come dimostra la creazione di intelligenze artificiali basate su computer elettronici con una velocità di centinaia di milioni di operazioni al secondo.

Secondo gli esperti, la psicologia è sull'orlo di una nuova fase di sviluppo: la creazione di un apparato matematico per descrivere i fenomeni mentali e il comportamento umano ad essi associato. E questo è molto importante, poiché gli aspetti psicologici (informali) sono parte integrante del processo decisionale che non viene preso in considerazione dai modelli normativi.

Attraente, da un lato, e necessaria, dall'altro, l'idea di rafforzare il significato degli aspetti formali nello sviluppo delle soluzioni potrebbe rivelarsi non così innocua nel prossimo futuro (21° secolo). Nel confronto "uomo - intelligenza artificiale" si riscontra un inaspettato indebolimento della posizione dell'uomo. Ipoteticamente, ciò può essere assunto come risultato dell'influenza di una serie di fattori, compresi quelli ambientali, sullo stato ricreativo di una persona, compreso il suo intelletto.

Continui cambiamenti di attività economica le imprese richiedono una risposta nella gestione del soggetto dello sviluppo di un'ampia varietà di decisioni di gestione.

2 TIPOLOGIA DELLE SCELTE GESTIONALI

2.1 Classificazione delle soluzioni

Il processo di gestione è dinamico. I cambiamenti nell'ambiente esterno e interno danno origine alla necessità di prendere una varietà di decisioni di gestione. I principali fattori che influenzano l'organizzazione e il funzionamento del sistema sono tecnici e tecnologici, socioeconomici e regionali. A questo proposito, ci sono due gruppi di compiti che devono essere risolti: funzionali e situazionali. Funzionale: a causa della divisione del lavoro nell'organizzazione, dei poteri dei singoli dipendenti e sono per lo più standard. Situazionale: appare come risultato di violazioni dell'interazione di sottosistemi ed elementi nell'organizzazione o sotto l'influenza dei suddetti fattori.

La velocità di reazione ai cambiamenti improvvisi della situazione (condizioni di funzionamento) caratterizza le proprietà adattive dell'organizzazione, il limite delle sue capacità manageriali. Se la situazione cambia più velocemente del tempo di risposta dell'azienda, allora diventa ingestibile.

C'è un punto di vista secondo cui la struttura di un'impresa dovrebbe (tenendo conto della fornitura di adattabilità) essere formata sulla base, in primo luogo, della specializzazione tradizionalmente funzionale del lavoro manageriale e, in secondo luogo, sulla base della necessità di avere problemi- unità orientate. Queste unità situazionali possono funzionare temporaneamente e, se necessario, essere abolite.

Secondo la fonte di provenienza, le decisioni si dividono in iniziativa, per prescrizione, per proposta "dal basso". Sotto l'aspetto psicologico, la situazione più difficile è lo sviluppo di una decisione secondo la prescrizione, poiché la sistematica "imposizione" di decisioni può danneggiare la manifestazione dell'iniziativa popolare.

In termini di esecuzione legale, le decisioni possono assumere la forma di un piano, ordine, ordine, istruzione; secondo il metodo di fissazione, sono divisi in orali e scritti. Classificando le decisioni di gestione sulla base della registrazione legale, vale la pena ricordare la differenza tra un ordine e un ordine.

Un ordine è la forma più categorica di una decisione, che obbliga i subordinati a rispettare accuratamente la decisione in tempo. La base per l'ordine sono decisioni o ordini del governo, decisioni di autorità superiori, leader.

Un ordine è un tipo di ordine volto a risolvere questioni private, provenienti non solo dai leader, ma anche da altre persone di loro competenza.

Secondo il decisore si distinguono decisioni individuali, collettive e collegiali. I primi sono accettati personalmente dai dirigenti, i secondi dai collettivi di imprese e organizzazioni, i terzi dagli organi collegiali (consigli, consigli, ecc.).

In base al grado di unicità, le soluzioni si dividono in di routine e innovative. La soluzione innovativa si distingue per le specificità del processo decisionale e il contenuto delle sue singole fasi.

Per metodi di sviluppo si distinguono soluzioni quantitative, compresi i metodi di metodi statistici programmati matematici; nonché soluzioni euristiche basate sull'uso della logica, dell'intuizione, dell'esperienza, della conoscenza del decisore L'uso di metodi di programmazione matematica consente di trovare la soluzione ottimale secondo parametri prestabiliti.

A seconda del grado di incertezza, in funzione della quantità di informazioni a disposizione del decisore, le decisioni si dividono in deterministiche - prese in condizioni di certezza, in presenza di informazioni complete; probabilistico - assunto in condizioni di certezza probabilistica (rischio); incerto - decisioni prese in condizioni di incertezza, cioè in mancanza delle necessarie informazioni sul problema.

Le decisioni di gestione possono anche essere classificate dal punto di vista del numero di obiettivi presi in considerazione - come obiettivi multiuso monouso.

Secondo il grado di regolamentazione, cioè quanto rigorosamente sono fissati i termini e le condizioni per l'azione dei subordinati, ci sono decisioni che regolano, orientano e raccomandano.

Le decisioni normative dirigono completamente le attività dei subordinati, escludendo la loro indipendenza. In questo caso, ai subordinati è richiesta solo la diligenza incondizionata.

Le decisioni di orientamento determinano in modo inequivocabile solo i principali punti di attività, mentre nella risoluzione di questioni secondarie è consentita la manifestazione dell'indipendenza dei subordinati.

Secondo la caratteristica funzionale (contenuto), le decisioni sono economiche, sociali, tecniche, politiche e organizzative.

Le decisioni economiche sono associate all'aumento dell'efficienza della produzione, al miglioramento delle attività dell'impresa.

Le soluzioni sociali mirano a migliorare le condizioni di lavoro e di riposo dei membri del team aziendale, ecc.

Vengono prese decisioni tecniche per migliorare la politica tecnica e la tecnologia di produzione, ridurre l'uso del lavoro manuale, ecc.

Le decisioni organizzative mirano a migliorare l'organizzazione del lavoro dei dipendenti, migliorare gli standard, le norme e introdurre NOT.

Considerando che qualsiasi decisione gestionale si basa su previsioni preliminari, le decisioni si distinguono per periodi di validità: a lungo termine (a lungo termine) e operativi.

Le soluzioni promettenti sono definite in termini generali, stabiliscono solo indicazioni per l'attuazione di un obiettivo specifico. Nel commercio, ad esempio, il raggiungimento di un indicatore di aumento della produttività del lavoro, della qualità del servizio, ecc.

Le decisioni operative prevedono misure per attuare le previsioni per lo sviluppo degli eventi (tipi specifici di lavoro, scadenze per la loro esecuzione ed esecutori).

2.2 Tipologia di soluzioni

L'intera varietà delle decisioni manageriali, a seconda della natura dei problemi e dei metodi per la loro risoluzione, può essere suddivisa in tipi.

Quindi, tenendo conto delle situazioni stereotipate e del metodo utilizzato, si distinguono soluzioni programmabili e non programmabili. Le soluzioni programmabili di solito includono soluzioni standard e ripetitive. Secondo la pratica straniera, circa il 90% delle decisioni viene preso in base a situazioni tipiche. Tali situazioni includono quelle relative all'acquisto di merci, alla formazione di un assortimento, alla selezione del personale, ecc. modello famoso con i necessari adattamenti per caratteristiche specifiche. Questo viene fatto perché non c'è praticamente alcuna ripetizione assoluta di tutte le sfumature della situazione.

Le decisioni non programmabili includono le decisioni prese in nuove situazioni. Possono essere una tantum, creativi e dipendono in gran parte dal buon senso e dall'intuizione (ad esempio, lo sviluppo di nuove tecnologie, prodotti, la formazione di una nuova struttura).

Il primo livello sono le decisioni di routine. Sono adottati in conformità con il meccanismo stabilito e il programma d'azione esistente. È importante studiare le specificità della situazione, correlarla con l'esperienza accumulata e assumersi la responsabilità di azioni specifiche. Non c'è bisogno di essere creativi, poiché tutte le procedure di soluzione sono note.

Il secondo livello sono le decisioni selettive. L'iniziativa e la libertà di azione a questo livello si manifestano entro limiti limitati. Ad esempio, quando si valutano varie alternative ben note e si scelgono quelle ottimali.

Il terzo livello sono le soluzioni di adattamento. Contano su ulteriori difficoltà impreviste. Di norma, il loro sviluppo combina l'uso di un approccio creativo non standard basato su nuove idee con capacità sviluppate in precedenza. Ciò che conta è l'iniziativa personale del leader per trovare una nuova soluzione a un problema noto.

Il quarto livello è innovativo. Le decisioni a questo livello sono associate alla complessità e all'imprevedibilità degli eventi. Ciò richiede l'adozione di decisioni straordinarie contenenti innovazioni.

La natura del problema sottende anche l'applicazione dell'analisi di sistema come uno dei metodi per motivare le decisioni. Ci sono tre tipi di problemi associati al suo utilizzo:

Ben strutturato;

Debolmente strutturato;

Non strutturato.

La strutturazione è intesa come la possibilità di espressione quantitativa delle dipendenze tra gli elementi della situazione. Il grado di formalizzazione del problema come segno di tipizzazione è stato proposto per la prima volta dagli specialisti americani G. Simon e A. Newell.

I problemi ben strutturati sono quelli in cui le dipendenze tra gli elementi della situazione possono ricevere valori numerici o simboli. Quando si risolvono problemi ben strutturati, vengono utilizzati metodi quantitativi di analisi: programmazione lineare, non lineare, dinamica, teoria delle code, teoria dei giochi, la cui metodologia è nota come "ricerca operativa".

Debolmente strutturati sono i problemi, di regola, complessi, diversi, prima di tutto, nelle dipendenze qualitative degli elementi della situazione. Tuttavia, i problemi poco strutturati (o misti) contengono sia elementi qualitativi che quantitativi, con i primi predominanti. Questo è lo scopo dell'analisi dei sistemi. Nel risolvere tali problemi, la possibilità di costruire modelli è esclusa, ma non sempre. Tutto dipende dalla situazione specifica e dall'accettabilità di una combinazione di metodi quantitativi ed euristici.

I problemi non strutturati (o espressi qualitativamente) contengono solo descrizioni delle risorse, delle caratteristiche e delle caratteristiche più importanti, le cui relazioni quantitative sono completamente sconosciute. La risoluzione di problemi non strutturati viene effettuata utilizzando metodi euristici basati su intuizione, logica, ragionamento teorico, esperienza, professionalità di una persona o di un organo collegiale di un ente di gestione. Questa è la classe di problemi più numerosa.

Nel processo di strutturazione dei problemi è necessario minimizzare il numero di elementi non formalizzabili in modo tale che il problema diventi più specifico. Il problema da risolvere, indipendentemente dalla sua tipologia, dovrebbe essere collegato agli obiettivi della gestione aziendale, e su questa base è consigliabile formare una procedura per risolvere la situazione.

3 FASI PRINCIPALI DELLO SVILUPPO DELLE DECISIONI DI GESTIONE

Il processo decisionale è una delle componenti principali di qualsiasi processo di gestione.

Il processo decisionale, sebbene apparentemente semplice, è molto difficile. Ha molte sottigliezze e barriere coralline sottomarine che sono ben note ai manager professionisti.

Ogni organizzazione sviluppa decisioni manageriali. E in ogni organizzazione, la pratica di sviluppare e prendere decisioni manageriali ha le sue caratteristiche, determinate dalla natura e dalle specificità delle sue attività, dalla sua struttura organizzativa, dall'attuale sistema di comunicazione e dalla cultura interna.

Tuttavia, c'è una caratteristica comune a qualsiasi processo decisionale, ovunque esso si svolga. Questo è il singolo nucleo che costituisce la tecnologia di sviluppo e decisionale utilizzata in qualsiasi organizzazione.

Come accennato in precedenza, uno di caratteristiche distintive la teoria del processo decisionale è la presenza in essa di metodi che consentono l'elaborazione di informazioni sia quantitative che qualitative (non quantitative).

Allo stesso tempo, nel processo decisionale, viene prestata molta attenzione all'uso di metodi di valutazione esperti progettati per lavorare con informazioni sia quantitative che qualitative.

Lo scopo principale delle tecnologie esperte è aumentare la professionalità e, di conseguenza, l'efficacia delle decisioni manageriali.

Ai problemi legati all'adozione di decisioni manageriali è oggi dedicata un'ampia letteratura. Qui discuteremo le fasi principali del processo di sviluppo e presa di decisioni manageriali utilizzate da qualsiasi organizzazione.

Possibile diversi modi rappresentazioni del processo decisionale, che si basano su vari approcci alla gestione: sistemico, quantitativo, situazionale, ecc.

Ci concentreremo sull'approccio situazionale, poiché riflette in modo più completo i problemi che sorgono nelle attività manageriali, è universale e, in sostanza, contiene i metodi principali associati all'assunzione di decisioni manageriali e utilizzati in altri approcci.

Considera le fasi principali del processo di prendere decisioni manageriali. Lo schema a blocchi del processo di controllo è mostrato in fig. 2.

Riso. 2 Le fasi principali nello sviluppo delle decisioni di gestione

La preparazione delle decisioni viene effettuata sulla base della totalità delle informazioni sulla situazione, della sua analisi e valutazione approfondita.

Il diagramma a blocchi ingrandito sopra mostra le fasi principali del processo decisionale e la loro sequenza tecnologica.

4 Problemi e soluzioni

Problema (greco) significa letteralmente una barriera, una difficoltà, un compito. Come concetto, esprime una domanda o un insieme di domande che si pone oggettivamente nel corso dello sviluppo della conoscenza, la cui soluzione è di notevole interesse pratico o teorico. L'intero corso dello sviluppo della conoscenza umana può essere rappresentato come un processo di transizione dalla formulazione dei problemi alla loro soluzione, e quindi alla formulazione di nuovi problemi.

Va notato che non c'è consenso sulla definizione del concetto di "problema" nella metodologia della scienza. Ci sono più di venti definizioni in letteratura, in cui, insieme, si notano una serie di proprietà comuni dei problemi:

Se questo è un problema, allora dovrebbe essere sicuramente affrontato;

L'unicità della situazione di scelta (le situazioni non si ripetono assolutamente);

La presenza di difficoltà nel considerare alternative per risolvere il problema;

Incertezza delle conseguenze della decisione;

La necessità di tenere conto di molti fattori;

La presenza di un fattore umano (DM o un gruppo di persone che sviluppa una soluzione) e, di conseguenza, argomenti soggettivi sulla scelta delle soluzioni.

La struttura interna del problema è costituita da elementi come soggetto, oggetto, soggetto, connessioni, scopo della soluzione.

L'oggetto del problema caratterizza la principale contraddizione che è sorta, che si esprime nella domanda: "Qual è l'essenza del problema?"

L'oggetto problema risponde alla domanda: "Dove si è verificato il problema?" (Nella brigata, sul sito, in officina, attrezzatura, squadra, ecc.).

L'oggetto del problema è colui che è associato al problema (il suo elemento sociale, intellettuale).

I collegamenti ai problemi caratterizzano sia i collegamenti strutturali tra gli elementi (limitazioni) sia le relazioni con altri problemi. Si riflettono nella domanda: "Qual è il problema?"

La descrizione del problema dovrebbe riflettere questi elementi. Nell'impresa OOO "Lux" (direttore Ivanova I.V.), dove ho svolto uno stage, i componenti del problema sono:

soggetto - eccessivo accumulo di scorte di materie prime;

oggetto - l'impresa "Lux" LLC;

soggetto - Ivanova I.V., regista;

comunicazioni - danni alle merci, aumento dei costi di stoccaggio (interni), aumento dei costi di distribuzione dell'organizzazione (esterni);

l'obiettivo di risolvere il problema è portare l'inventario allo standard, ridurre i costi commerciali, aumentare il profitto del negozio e dell'organizzazione nel suo insieme.

Ogni elemento del problema può avere sottoproblemi, ad es. problemi di livello inferiore. È estremamente importante formulare correttamente il problema per risolverlo. A questo proposito, va notato che nel problema si distinguono un "nome" e una "formulazione". Non possono essere mescolati. Nome, ad es. il nome del problema, di regola, è breve, simbolico.

La risoluzione dei problemi, come la gestione, è un processo che include una sequenza di passaggi correlati. Le caratteristiche specifiche del problema sono la chiave della sua soluzione. Per uno studio approfondito e chiarimento delle caratteristiche del problema, è utile attenersi a determinati modi il suo pensiero e la sequenza del ragionamento.

I modi per pensare a un problema includono:

1. Dividere il problema in parti.

2. Individuazione delle caratteristiche principali e secondarie del problema.

3. Stabilimento di relazioni causali per tutte le possibili varianti del problema.

4. Previsione e analisi delle azioni richieste.

Un modo per risolvere il problema è una carta di controllo (Fig. 3). È comodo da usare per monitorare lo stato dell'inventario. In questo caso viene determinato un limite inferiore al volume delle scorte di materie prime, la tendenza alla violazione che può portare a interruzioni del commercio, diminuzione del commercio, diminuzione dei profitti e altre conseguenze indesiderabili.

Riso. 3 Scheda di controllo

La tendenza al cambiamento dello stato delle scorte di merci, finalizzata a violazioni del valore superiore, contribuisce all'eccesso di scorte, un aumento del volume delle scorte di merci che non sono richieste, è associato a perdite finanziarie per l'impresa commerciale. Gli esperti consigliano che per risolvere i problemi è necessario averne un'idea e una comprensione chiare. Per fare questo è utile formularlo e scriverlo su carta in modo che il testo occupi solo poche righe, sia breve, comprensibile. Nel fare ciò, è necessario tenere presente le seguenti relazioni. Se è necessario prendere una decisione in 5 minuti. Quindi non puoi dedicare più di 1 minuto a ripetere il problema, se in 5 ore non riesci a formulare il problema per più di 1 ora. Il resto del tempo dovrebbe quindi essere utilizzato per trovare una soluzione.

La qualità delle decisioni manageriali dipende in gran parte dalle condizioni specifiche di una particolare situazione e dai fattori che la influenzano direttamente.

5 PROCESSO DECISIONALE E GESTIONE

Come sapete, i componenti principali di qualsiasi organizzazione sono: persone incluse nella sua composizione; compiti per la soluzione di cui è stata creata questa organizzazione; management, che forma, mobilita e mette in moto il potenziale dell'organizzazione per risolvere i problemi che deve affrontare.

Qualsiasi organizzazione opera in un ambiente esterno. Dall'ambiente esterno prende le risorse necessarie al suo funzionamento e dona all'ambiente esterno i prodotti da essa creati, i risultati delle sue attività.

In accordo con questo concetto, il funzionamento dell'organizzazione consiste in tre processi correlati: ottenere risorse dall'ambiente esterno; fabbricare un prodotto del suo funzionamento; trasferimento del prodotto nell'ambiente esterno.

Il campo di attività di varie organizzazioni è piuttosto vario. Pertanto, naturalmente, vari oggetti possono fungere da risorse e prodotti.

Quindi, diciamo, materie prime, componenti, finanze, personale, informazioni, ecc., possono fungere da risorse, a seconda dell'ambito dell'organizzazione.

Allo stesso modo, i tipi di prodotti che l'organizzazione trasferisce all'ambiente esterno sono diversi.

Il mantenimento di un equilibrio tra questi tre processi, nonché la mobilitazione del potenziale interno dell'organizzazione per la loro attuazione, viene effettuato con l'aiuto della direzione.

Ciò determina il ruolo importante che il management svolge in un'organizzazione moderna.

Una delle caratteristiche principali della gestione è lo sviluppo e l'adozione di decisioni di gestione, che sono un atto di gestione indipendente.

Quando prende una decisione, il manager utilizza tutta la sua esperienza lavorativa professionale, le sue conoscenze e i risultati dell'analisi di una situazione particolare.

Un'efficace decisione manageriale, di regola, è una fusione della professionalità di un manager e della sua arte manageriale, poiché, come giustamente credono i massimi esperti nel campo del processo decisionale manageriale, il processo decisionale è sia una scienza che un'arte.

La decisione presa dal manager è sempre rivolta al futuro, verso il futuro. Pertanto, al momento di prendere una decisione, è tutt'altro che sempre possibile prevedere con certezza il risultato dell'azione intrapresa, in che misura garantirà il raggiungimento dell'obiettivo che l'organizzazione deve affrontare.

Molto in questo caso può dipendere dalla natura del cambiamento nell'ambiente esterno o interno dell'organizzazione.

Da un lato, le condizioni di mercato possono cambiare, può apparire una tecnologia fondamentalmente nuova che può migliorare significativamente la qualità ed espandere la funzionalità dei prodotti fabbricati, la domanda di prodotti fabbricati dall'organizzazione può cambiare, possono apparire seri concorrenti, ecc.

Nessuno può garantire che durante l'attuazione della decisione la legislazione che disciplina le attività dell'organizzazione non cambierà, non appariranno nuove opportunità di raccolta di capitali, i contatti internazionali non si allargheranno o, al contrario, si restringeranno.

D'altra parte, l'organizzazione può trovarsi di fronte a nuovi problemi che rendono difficile l'implementazione della soluzione oa nuove opportunità che facilitano il raggiungimento dell'obiettivo prefissato dall'organizzazione.

Il futuro contiene sempre un elemento di incertezza. Pertanto, la capacità di anticipare il corso degli eventi nel campo della sua attività professionale contraddistingue un manager professionista.

I problemi associati alla previsione nel prendere decisioni manageriali saranno discussi ulteriormente.

Maggiore è la professionalità di un manager, più decisioni efficaci prende, maggiore è la percentuale di decisioni che portano al raggiungimento degli obiettivi.

Un buon manager non esita mai a risolvere i problemi.

Un manager non professionista è caratterizzato da un'eccessiva cautela nel prendere decisioni, quando, temendo per il destino della sua carriera, ha paura di prendere una decisione audace, a volte l'unica possibile, o prendere decisioni manageriali leggere e insufficientemente giustificate senza comprendere il conseguenze reali che questa o quella può comportare.

La ragione di decisioni così affrettate è "l'audacia dell'ignoranza".

Come giustamente notato nel lavoro, non è raro che manager non professionisti prendano solo decisioni positive che possono contribuire alla loro promozione e aumentare la loro autorità.

Decisioni che possono rivelarsi "impopolari", tendono a trasferirsi a un livello gerarchico superiore o inferiore o ad altre strutture orizzontali.

Una gestione efficace è possibile quando è svolta da un manager professionista. I tentativi di eludere il processo decisionale raramente portano a una gestione efficace.

Uno struzzo che nasconde la testa sotto l'ala non si proteggerà dal pericolo imminente.

6 controllo e valutazione dell'esecuzione delle decisioni

Il controllo occupa un posto speciale tra i fattori che assicurano l'attuazione delle decisioni, compresa la forza del suo impatto socio-psicologico. La psicologia del comportamento deve essere presa in considerazione sia in relazione alla persona controllata che all'esecutore. Spesso si riscontrano difficoltà durante il controllo:

Difficoltà ad arrivare alla verità, evitando pregiudizi, interpretazioni soggettive;

Influenza delle normali "debolezze" umane scusabili in altri casi: eccessiva creduloneria, osservazioni superficiali, paura di "offendere" studio troppo approfondito di una persona rispettata, desiderio di soddisfare le aspettative di un capo anziano,

Mancanza di competenza;

Tempo limitato per analisi approfondite;

Mancanza di coraggio civico per dire la verità.

Dopo aver dato l'ordine di attuare la decisione, il leader si concentra quindi sul feedback: informazioni in arrivo sullo stato di avanzamento dell'attuazione della decisione. Ma questo non risolve l'intero problema.

Primo, perché il partecipante diretto agli eventi li valuta con elementi di soggettivismo. Ci valutiamo più spesso non in base ai risultati effettivi del lavoro, ma in base allo sforzo richiesto. Per il leader è importante una valutazione obiettiva dello stato attuale delle cose;

in secondo luogo, l'allenatore è interessato non tanto alle informazioni oggettive delle singole sezioni, quanto ai dati comparativi sul grado di attuazione delle sue decisioni nelle diverse squadre (divisioni);

in terzo luogo, le attività esecutive e di controllo in termini di obiettivi, metodi di azione, motivazioni, risultati e condizioni sono fondamentalmente diverse e richiedono una diversa formazione ed esperienza professionale;

in quarto luogo, il manager ha bisogno di informazioni diverse in momenti diversi, per questo i subordinati devono garantire la presentazione continua di informazioni diverse, che li separa dai loro doveri diretti per attuare le decisioni;

in quinto luogo, il leader ha bisogno di impressioni personali, una connessione dal vivo con gli artisti, oltre alle informazioni, non importa quanto siano obiettive.

Cosa dà il controllo ai subordinati? Ha lo scopo di informare gli artisti sullo stato di avanzamento dei lavori, sulla sua conformità ai piani del leader. L'esecutore è interessato a che i suoi sforzi vengano notati dagli altri e apprezzati. Il riconoscimento funge da ulteriore incentivo per ulteriori sforzi nel lavoro, in particolare persone rispettate, autorità riconosciute. Il fatto stesso del controllo (in una forma delicata) funge da argomento che aumenta il prestigio del compito svolto dall'esecutore, aggiunge rispetto di sé, fiducia nei propri affari.

L'organizzazione razionale dell'attuazione delle decisioni di gestione e il monitoraggio sistematico del rispetto delle norme e delle condizioni per un'attuazione di alta qualità è un vero prerequisito per garantirne l'efficacia.

Conclusione

Quindi, la scelta di una decisione manageriale dovrebbe essere dettata dagli interessi del caso, da un lato, dall'altro, dovrebbe basarsi sulla presa in considerazione delle opinioni dei subordinati, o essere coerente con il "think tank" (sede centrale) dell'impresa, compresi deputati, capi dipartimento, specialisti leader, ecc. La responsabilità morale nel processo decisionale risiede nella considerazione più completa di tutte le opinioni (specialisti, personale e organi collegiali). Tale soluzione consente: esprimere un'opinione comune su un problema specifico, promuove la manifestazione dell'assistenza reciproca nel raggiungimento dell'obiettivo, l'attuazione di un approccio sistematico, il rafforzamento dell'attività aziendale e il miglioramento delle competenze dei dipendenti. Inoltre, viene sollevato un interesse comune, un senso di importanza e il coinvolgimento dei dipendenti nel processo di gestione. Li eleva ai loro stessi occhi; esacerba il senso soggettivo di responsabilità collettiva per l'attuazione delle decisioni.

In conclusione, vengono proposte una serie di raccomandazioni popolari per prendere decisioni sulla gestione della qualità.

1. Prima di entrare nei dettagli, cerca di immaginare meglio il problema nel suo complesso.

2. Non prendere decisioni finché non hai considerato tutte le tue opzioni.

3. Dubbio. Anche le verità generalmente accettate devono essere messe in discussione.

4. Prova a guardare il problema davanti a te da una varietà di punti di vista, anche se le possibilità di successo sembrano minime.

5. Cerca un modello o un'analogia che ti aiuti a comprendere meglio l'essenza del problema da risolvere. Può essere una formula matematica, un modello grafico (diagramma, diagramma), un modello verbale, una riproduzione, ecc.

6. Fai quante più domande possibile. Correttamente domanda posta può cambiare radicalmente il contenuto della risposta.

7. Non accontentarti della prima decisione che ti viene in mente. Cerca gli altri. Trova i punti deboli in entrambe le soluzioni, confrontale tra loro, scegli quella ottimale.

8. Prima di prendere una decisione definitiva, parla con qualcuno dei tuoi problemi. Vale sempre la pena ascoltare ciò che gli altri hanno da dire. Spesso vedono cose che possono sfuggire ai tuoi occhi.

9. Non trascurare i tuoi sentimenti. L'importanza dei sentimenti, delle esperienze e dell'intuizione non può essere sottovalutata. Di solito non barano.

10. Ricorda: ogni persona guarda la vita e i problemi che sorgono dal proprio punto di vista speciale.

Il lavoro ha considerato una serie di questioni relative alla procedura per lo sviluppo, la selezione, l'attuazione e la valutazione dell'efficacia delle decisioni di gestione. Lo studio approfondito, la comprensione, l'applicazione pratica aumenteranno il livello di qualità delle decisioni prese e, di conseguenza, l'efficacia delle attività di gestione.

Elenco delle fonti utilizzate

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2. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Gestione. M.: Ditta "Gardarika", 1996.

3. Gudushauri G.V., Litvak B.G. Moderna gestione aziendale. M.: EKMOS, 1998.

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7. Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. ecc. Gestione dell'organizzazione: Proc. Beneficio. M.: Infra-M, 1997.

8. Starobinsky E.E. Come gestire il personale. M.: CJSC "Business School" Intel-Sintez "", 1998.

9. Gestione del personale dell'organizzazione: libro di testo / ed. E IO. Kibanova. M.: Infra-M, 1997.

10. Yukaeva V.S. Decisioni gestionali: proc. Beneficio. -M.: Casa editrice "Dashkov and Co", 1999. -292 p.

Capitolo 1 Caratteristiche teoriche del processo decisionale manageriale 2

1.1 Il ruolo e il luogo del processo decisionale nel processo di gestione 2

1.1.2 Caratteristiche generali del processo decisionale 14

1.2 Il ruolo del leader nel processo decisionale 27

1.3 Autovalutazione del manager 32

Letteratura 39

Capitolo 1 Caratteristiche teoriche del processo decisionale manageriale

1.1 Il ruolo e il luogo del processo decisionale nel processo di gestione

Il processo decisionale permea tutte le attività di gestione, le decisioni vengono prese su un'ampia gamma di compiti di gestione. Nessuna singola funzione di gestione, indipendentemente da quale organo la svolga, può essere attuata se non attraverso la preparazione e l'esecuzione delle decisioni di gestione. In sostanza, l'intero insieme di attività di qualsiasi dipendente dirigenziale è in qualche modo connesso all'adozione e all'attuazione delle decisioni. Ciò determina principalmente l'importanza delle attività decisionali e la definizione del suo ruolo nella gestione.

Il noto specialista americano in gestione Herbert Simon ha definito il processo decisionale "l'essenza dell'attività manageriale". Inoltre, ha osservato che qualsiasi attività pratica consiste in una "decisione" e in una "azione". La gestione, quindi, può essere vista come processi decisionali e come processi contenenti azioni.

L'importanza di considerare il ruolo del processo decisionale nella gestione è determinata anche dal fatto che in letteratura vi è confusione tra i concetti di "decisione del leader (manager)" e "decisione manageriale". Entrambi i concetti sono uniti da un unico nome "decisione di gestione". Tuttavia, una distinzione deve essere fatta tra questi termini. Il primo concetto caratterizza l'adozione da parte del capo di eventuali decisioni derivanti dalla natura delle sue attività (gestionali, economiche, produttive, ecc.). Questa è un'interpretazione estesa del concetto di decisione manageriale. Colpisce una varietà di aree di attività che il capo gestisce (finanziario, produttivo, marketing, ecc.). Sembra che tali decisioni siano più correttamente chiamate decisioni negli affari.

La seconda interpretazione coinvolge il processo decisionale solo nell'ambito dello svolgimento delle singole funzioni di gestione (pianificazione, organizzazione, motivazione e controllo).

Quanto sopra non significa che i fattori finanziari, economici, produttivi e di altro tipo non vengano presi in considerazione quando si prendono decisioni manageriali. L'importanza della funzione decisionale per l'attività umana e il suo ruolo speciale nel processo di gestione determinano la necessità di considerare tutti gli aspetti di questa funzione. In approccio scientifico alla funzione decisionale, tutti gli aspetti di cui sopra dovrebbero essere considerati nel loro insieme. Un approccio integrato garantisce la completezza dello studio di questa funzione e contribuisce a una più profonda comprensione dei modelli del processo decisionale. Un approccio integrato, che prevede la presa in considerazione di fattori economici, finanziari, legali, produttivi e di altro tipo, viene implementato quando si analizza una situazione problematica, si fissano obiettivi, si definiscono criteri, si scelgono soluzioni, si eseguono altre operazioni quando si prendono decisioni manageriali, che saranno discusse in le seguenti sezioni.

Una caratteristica della gestione di qualsiasi oggetto è il raggiungimento di determinati obiettivi. Questa caratteristica generale può essere presa come base per la definizione del processo di controllo. Il processo di gestione è chiamato l'impatto mirato dell'oggetto della gestione sull'oggetto della gestione al fine di implementare le funzioni di gestione.

Il processo di gestione consiste in una sequenza di tipi di attività di gestione che si ripetono ciclicamente nel tempo, che sono chiamate funzioni di gestione. L'assegnazione delle funzioni nel processo di controllo può essere eseguita con vari gradi di dettaglio. Pianificazione, organizzazione, motivazione e controllo sono solitamente considerate le funzioni gestionali aggregate più comuni (Fig. 1).

Riso. 1.Gestione dei processi

Siamo interessati al processo decisionale...

L'output (risultato finale) della pianificazione è un piano approvato di una o un'altra durata e contenuto.

L'organizzazione comporta l'adattamento della struttura organizzativa esistente della gestione ai nuovi scopi e obiettivi formulati nel piano, la razionalizzazione della distribuzione di compiti, responsabilità e diritti, la soluzione dei problemi del personale, ovvero il supporto organizzativo per l'attuazione del piano.

La motivazione ha lo scopo di stimolare il lavoro efficace sia dei dirigenti che dei dipendenti dell'organizzazione. L'intero arsenale è usato qui metodi moderni: fattori economici, socio-psicologici, di cultura aziendale. Pertanto, viene fornito un supporto motivazionale per il raggiungimento degli obiettivi pianificati. Infatti, le funzioni di organizzazione e motivazione sono le funzioni di garantire l'attuazione del piano adottato.

Il controllo, e qui stiamo considerando il controllo finale, nella sua componente analitica, è finalizzato a valutare il livello di attuazione degli obiettivi pianificati. I dati di controllo, insieme alle informazioni sullo stato dell'ambiente esterno, sono necessari per sviluppare un piano per il prossimo periodo di pianificazione. Pertanto, la funzione di controllo conclude questo ciclo di controllo e allo stesso tempo fornisce informazioni per avviare il successivo ciclo di controllo. Da queste posizioni, il confine tra le funzioni di controllo e pianificazione nel ciclo di gestione è piuttosto condizionato, tutto dipende dalla scelta del punto di partenza del ciclo di pianificazione. Per questo motivo, i metodi di analisi dell'ambiente interno nell'analisi SWOT e l'analisi SWOT stessa nel suo insieme sono considerati sia nella pianificazione che nel controllo.

Inoltre, le stesse quattro funzioni di controllo generalizzate possono essere "incorporate" in ciascuna funzione di controllo generalizzata, come avviene in Fig. 1 per la funzione di pianificazione. Ciò significa che è necessario pianificare, organizzare, motivare e controllare le attività pianificate. Lo stesso si può dire di altre funzioni di gestione.

Ognuna di queste funzioni, a sua volta, può essere rappresentata da un insieme di funzioni più particolari. Quindi, ad esempio, la pianificazione include le funzioni di analisi dello stato dell'oggetto di controllo, previsione delle tendenze nel suo sviluppo, determinazione di obiettivi e strategie, sviluppo di una serie di misure (specificando misure e risorse per esecutori e scadenze).

Nell'ambito di ciascuna funzione di gestione, vengono prese determinate decisioni che derivano dal contenuto di questa funzione.

A tavola. 1. Vengono presentate le decisioni più importanti tipiche di varie funzioni di gestione.

Tabella 1

Soluzioni tipiche per le funzioni di controllo

Pianificazione

Selezione della missione Fare ipotesi sulla situazione futura Determinazione degli obiettivi Scegli le strategie per raggiungere i tuoi obiettivi Formazione di misure per l'attuazione di strategie

Organizzazione

Adeguamento della struttura organizzativa a nuovi traguardi e obiettivi Razionalizzazione della distribuzione di compiti, doveri e diritti Decisioni del personale: assunzioni e licenziamenti, creazione di una riserva per la promozione, formazione avanzata

Motivazione

Sviluppo di un sistema di remunerazione e bonus che meglio si adatta alla natura e ai risultati del lavoro, nonché alle capacità dell'organizzazione La scelta di metodi sociali per stimolare un lavoro efficace Creare un clima morale appropriato nell'organizzazione Sviluppo di misure per l'uso efficace dei fattori della cultura aziendale

Controllo

Creazione di un sistema di controllo; scelta dei metodi contabili, analisi e aggiustamenti - per tutti e tre i tipi di controllo: proattivo, attuale e finale

Lo svolgimento delle funzioni di gestione generali e particolari richiede un processo decisionale. Ad esempio, durante la pianificazione, vengono prese decisioni pianificate, durante l'organizzazione - decisioni organizzative, durante la motivazione - decisioni stimolanti. Le procedure decisionali discusse di seguito possono essere "incorporate" in ciascuna di tali funzioni di gestione. Da questo punto di vista, il processo decisionale, così come lo scambio di informazioni, è parte integrante di qualsiasi funzione manageriale. Il processo decisionale fornisce risposte alle domande su cosa fare e come farlo che sorgono nell'attuazione di tutte le funzioni di gestione. Lo svolgimento delle varie funzioni di gestione, quindi, può essere rappresentato come una sequenza di opportune decisioni.

Inoltre, una decisione di gestione collega le funzioni di gestione, poiché il processo di gestione, che rappresenta l'attuazione coerente delle funzioni di gestione ed è finalizzato al raggiungimento degli obiettivi prefissati, può essere generalmente considerato come una decisione. Pertanto, la pianificazione, come notato in precedenza, implica la definizione di obiettivi e la scelta di alternative e misure per raggiungerli, l'organizzazione e la motivazione caratterizzano le principali azioni per attuare la decisione pianificata adottata e il controllo implica la valutazione del livello di attuazione della decisione. Possiamo dire che la funzione decisionale svolge un ruolo speciale nel processo di gestione: è necessaria per l'implementazione di tutte le altre funzioni.

Inoltre, le funzioni di gestione possono essere "scritte" in fasi separate del processo decisionale. Così, ad esempio, nella fase di “definizione della situazione problematica”, dalla quale, appunto, inizia il processo decisionale, si può individuare la funzione di pianificazione (il lavoro in questa fase deve essere pianificato). Guidati da tale ragionamento, possiamo parlare dell'implementazione in questa fase delle funzioni di organizzazione, motivazione e controllo.

Pertanto, vi è una reciproca penetrazione e interrelazione delle funzioni di gestione e delle procedure decisionali. Si tratta infatti di tipologie di attività gestionali difficili da separare l'una dall'altra. La conoscenza dei metodi, dei mezzi e delle procedure del processo decisionale è una condizione necessaria per aumentare l'efficienza dello svolgimento delle singole funzioni di gestione, la gestione nel suo insieme. Nell'organizzazione e nella tecnologia del processo decisionale, prima di tutto, si riflette il rafforzamento generale del ruolo della scienza e dell'informatica nel processo di gestione. La corretta comprensione e l'uso razionale dei moderni metodi matematici e degli strumenti informatici nella costruzione di sistemi per la raccolta, l'archiviazione, l'elaborazione e la distribuzione delle informazioni nella gestione sono possibili solo sulla base della considerazione dei processi decisionali.

1.1.1 Il contenuto del compito di prendere una decisione manageriale

Nella forma più generale, qualsiasi compito può essere rappresentato come "dato ...", "è necessario determinare ...". Guidati da questo modulo, descriveremo il contenuto del problema decisionale separatamente per un decisore individuale e di gruppo (di seguito - DMP), utilizzando alcune idee di rappresentazione formale del problema decisionale delineate nel lavoro.

Una delle caratteristiche dello schema proposto del processo decisionale, che influisce sulla formulazione del problema decisionale, è la suddivisione della fase decisionale diretta in due operazioni: lo sviluppo di raccomandazioni da parte di specialisti - analisti di sistema riguardanti la scelta della soluzione migliore (decisione preliminare) e l'adozione della versione definitiva della decisione direttamente da parte del DM. Gli analisti di sistema (specialisti che raccolgono informazioni e le analizzano) basano le loro raccomandazioni sulla base di metodi scientifici, cercando di ridurre al minimo la soggettività delle valutazioni. Il decisore rifrange le raccomandazioni attraverso la sua percezione soggettiva, quindi la decisione presa non coincide necessariamente con le raccomandazioni degli analisti di sistema.

Quando si prendono decisioni, vengono prese in considerazione sia le variabili (fattori) controllate che quelle non gestite. I primi sono a disposizione del decisore e, soprattutto, caratterizzano le modalità con cui le risorse vengono impiegate per raggiungere gli obiettivi prefissati. Questi ultimi caratterizzano le condizioni esterne e interne date che non sono uno strumento di gestione quando si prende una decisione (restrizioni legali, finanziarie e di altro tipo, capacità di produzione e personale disponibili, ecc.), Ma hanno una forte influenza sulla scelta di una decisione.

Per un singolo decisore, il problema decisionale può essere scritto come segue:

d , SOL, DO, MI, LA, RE, FA, LA*>, (1.1)

Che cos'è?

dove a sinistra della barra verticale ci sono simboli che descrivono gli elementi noti e a destra degli elementi sconosciuti dell'attività:

C - situazione problematica iniziale;

T è il momento di prendere una decisione;

R - risorse necessarie per il processo decisionale;

C d - situazione problematica predeterminata;

P = (P 1 ,..., P n) - un insieme di ipotesi (ipotesi) sullo sviluppo della situazione in futuro, un'ipotesi può essere utilizzata come caso speciale;

C = (C 1 , ..., C k) - l'insieme di obiettivi a cui è finalizzata la soluzione, come caso speciale, la soluzione può essere finalizzata al raggiungimento di un obiettivo;

O \u003d (O 1 ..., O 1) - un insieme di restrizioni;

A \u003d (A 1, ..., A m) - un set opzioni alternative soluzioni (almeno due);

K = (K 1 ,..., K p) - un insieme di criteri per scegliere la soluzione migliore, come caso speciale, è possibile utilizzare un criterio;

f - funzione di preferenza del decisore, inclusi sia i criteri oggettivi dell'insieme K, sia le preferenze soggettive personali del decisore;

A* è la soluzione ottima.

In alcuni casi, il tempo e le risorse per prendere una decisione possono essere sconosciuti e sono soggetti a determinazione da parte del decisore e degli analisti di sistema. Quindi è necessario posizionare i simboli T e P nella formula (1.1) a destra della barra verticale. Per quanto riguarda la situazione problematica, se la situazione problematica iniziale (S) è definita con un livello di specificità sufficiente per prendere una decisione, la sua ulteriore definizione non è richiesta, e quindi non c'è DS a destra della linea verticale.

Le risorse necessarie per l'implementazione delle singole soluzioni sono incluse nell'insieme delle restrizioni O, inoltre, sono prese in considerazione nell'insieme K come uno dei criteri principali.

Consideriamo più in dettaglio gli elementi del problema decisionale. Un problema è la differenza tra lo stato effettivo e quello desiderato dell'oggetto decisione. Il problema è sempre associato a determinate condizioni e cause del suo verificarsi, generalmente chiamate situazione. La combinazione di un problema e di una situazione forma una situazione problematica. La situazione problematica iniziale C è descritta in modo significativo e, se possibile, da un insieme di caratteristiche quantitative. La descrizione della situazione problematica dovrebbe terminare con una dichiarazione breve e significativa del problema da risolvere.

A seconda della natura dell'attività, il tempo di decisione T può essere di secondi o ore, tipico per attività urgenti o operative, e un periodo di tempo molto più lungo per attività non urgenti oa lungo termine. Il tempo disponibile influisce in modo significativo sulla possibilità di ottenere informazioni complete e affidabili sulla situazione problematica e una giustificazione completa delle soluzioni e delle conseguenze della loro attuazione.

Come risorse R per trovare la soluzione ottimale (ma non la sua implementazione) possono essere utilizzate: conoscenza ed esperienza di decisori, analisti di sistema ed esperti; potenziale scientifico, tecnico e informativo dell'organizzazione in cui viene preparata la decisione, ecc.

Nella fase iniziale del processo decisionale, la situazione problematica iniziale potrebbe non essere completamente definita. Ciò può essere dovuto a vari fattori, come informazioni incomplete, insufficiente elaborazione analitica del problema originario, ecc. In queste condizioni, può essere necessario ridefinire la situazione problematica iniziale ad un livello di specificità sufficiente per successive azioni decisionali.

Molte ipotesi (ipotesi) sullo sviluppo della situazione in futuro caratterizzano l'incertezza di molti fattori, condizioni esterne e interne per l'attuazione della decisione.

È ovvio che è impossibile formulare obiettivi, scegliere opzioni per soluzioni, senza focalizzarle su una certa opzione per lo sviluppo di una situazione problematica. È possibile preparare opzioni per decisioni (obiettivi e azioni per raggiungerli) per varie ipotesi sullo sviluppo della situazione in futuro. Questo approccio è associato alla gestione situazionale, con la pianificazione per opzioni.

Nei casi in cui non vi è incertezza sullo sviluppo della situazione problematica, non è necessario formulare una serie di ipotesi.

Per una chiara definizione delle opzioni per eliminare la situazione problematica, è necessario formulare una serie di obiettivi C = (C j ..., C k). I compiti reali, di regola, sono polivalenti e solo in alcuni casi particolari può essere formulato un unico obiettivo. Inoltre, anche un singolo obiettivo può essere espanso in sotto-obiettivi.

L'implementazione della soluzione viene sempre eseguita in condizioni di varie restrizioni: finanziarie, materiali, personali, legali, ecc. Pertanto, è necessario formulare chiaramente una serie di restrizioni O = (O 1 , ..., O 1 ), che dovrebbe essere preso in considerazione quando si prende una decisione in situazioni problematiche specifiche.

Per raggiungere un insieme di obiettivi si forma un insieme di soluzioni alternative A = (A 1 , ..., A m) da cui deve essere scelta l'unica soluzione ottimale o accettabile A*. L'insieme delle possibili soluzioni può includere anche una decisione di non fare nulla, in cui la situazione problematica persiste. Le decisioni sono descritte in modo significativo e formale - da un insieme di caratteristiche specifiche, che devono includere anche le caratteristiche delle risorse.

L'insieme dei criteri K = (K 1 , ..., K p) viene utilizzato per valutare le opzioni per il raggiungimento degli obiettivi in ​​una data situazione e per assegnarne la priorità. Con l'aiuto di K si può ottenere una stima assoluta o relativa delle soluzioni. Una valutazione assoluta delle decisioni può essere fatta solo in casi speciali e molto rari.

Pertanto, nella stragrande maggioranza dei problemi reali, può essere effettuata solo una valutazione comparativa delle soluzioni. Questa valutazione può essere di natura qualitativa, quindi tutte le soluzioni alternative sono semplicemente ordinate secondo la valutazione del criterio integrale, o quantitativa, quindi può essere confrontata da quanto o quante volte una soluzione è migliore di un'altra. Come risultato di tale valutazione, gli analisti di sistema effettuano una selezione preliminare della migliore soluzione - An*.

Si presume qui che i sistemisti non abbiano un proprio sistema di preferenze di progetto personale e svolgano il lavoro di formulare soluzioni e valutarle oggettivamente, senza tutelare gli interessi di nessuno. In molte situazioni decisionali del mondo reale, questo non sembra essere il caso. Tuttavia, se questa ipotesi non viene fatta, è semplicemente impossibile considerare qualsiasi cosa nel campo della gestione e del processo decisionale manageriale da un punto di vista scientifico. Il soggetto del management (il processo decisionale del management) è una persona e, da questo punto di vista, tutto nel management è soggettivo.

La scelta della migliore soluzione finale A* è fatta dal decisore in base alla sua funzione di preferenza f. In generale, A* # An*.

Riassumendo quanto sopra, il compito di prendere una decisione da parte di un singolo decisore può essere brevemente formulato come segue. Nelle condizioni di una situazione problematica C, tempo disponibile T e risorse P, è necessario ridefinire la situazione, avendo ricevuto C d, formulare insiemi di obiettivi C, vincoli O, soluzioni alternative A, valutare soluzioni e trovare la soluzione ottima A * dall'insieme A, guidato dai criteri di selezione formulati K e dalla funzione di preferenza del decisore f. La funzione di preferenza caratterizza caratteristiche individuali LPR, i suoi interessi. Analiticamente, questa funzione può essere espressa solo in termini di livello di ottimismo del decisore (questo sarà discusso in una delle sezioni successive). L'opinione del decisore riguardo alla soluzione migliore potrebbe non coincidere con l'opinione degli analisti di sistema.

Per un decisore di gruppo (collettivo), il problema decisionale è scritto come

dove C, T, P, Sd, C, O, A, K, A*> sono gli stessi simboli del problema per un decisore individuale; F(f) è una funzione di preferenza di gruppo che dipende dal vettore delle preferenze individuali dei membri del gruppo decisionale f = (f 1 , ..., f d), dove d è il numero di membri del gruppo. Il simbolo L in (1.2) indica il principio di abbinare le preferenze individuali per formare una preferenza di gruppo.

I principi ampiamente noti per coordinare le preferenze individuali che formano una preferenza di gruppo sono, ad esempio, i principi della maggioranza dei due terzi dei voti. La scelta di una decisione di gruppo dipende in gran parte dall'organizzazione della discussione collettiva sulla questione in esame (votazione aperta o chiusa, modalità di concessione della parola ai partecipanti alla discussione, presenza di coalizioni tra i partecipanti alla discussione, eccetera.). Compiti separati di sviluppare una preferenza di gruppo basata sui principi dei voti di maggioranza sono considerati, ad esempio, da Cournot, Pareto, Edgeworth.

Pertanto, il compito di prendere decisioni da parte di un decisore di gruppo è formulato come segue.

Nelle condizioni di una situazione problematica C, tempo disponibile T e risorse P, è necessario ridefinire la situazione, avendo ricevuto Sd, formulare una serie di obiettivi C, vincoli O, soluzioni alternative A, valutare le opzioni per le soluzioni e trovare le soluzione ottima A* dall'insieme A, guidata dai criteri di selezione formulati K, per effettuare una valutazione individuale delle preferenze delle decisioni dei singoli decisori, costruire una funzione di preferenza di gruppo F(f) basata sul principio di corrispondenza scelto L e trovare la soluzione ottima Y* che soddisfi la preferenza del gruppo.

In primo luogo, gli elementi sconosciuti del compito: situazioni, obiettivi, vincoli, soluzioni, preferenze - sono principalmente di natura significativa e sono solo parzialmente determinati da caratteristiche quantitative. Quantità elementi sconosciuti i compiti sono molto più grandi di quelli conosciuti.

In secondo luogo, la definizione delle incognite del problema e, in definitiva, la ricerca della soluzione migliore non possono essere formalizzate, poiché non esistono metodi e algoritmi che consentano, ad esempio, di formulare obiettivi, criteri e soluzioni.

In terzo luogo, gli elementi del compito sono descritti da caratteristiche, alcune delle quali possono essere misurate oggettivamente, mentre per l'altra parte è possibile solo una misurazione soggettiva (ad esempio, priorità degli obiettivi, preferenze di criteri e soluzioni, ecc.).

In quarto luogo, in molti casi è necessario risolvere il problema del processo decisionale in condizioni di incertezza a causa di una descrizione incompleta della situazione problematica e dell'impossibilità di una valutazione sufficientemente accurata di altri elementi della decisione, delle conseguenze previste della decisione presa . In questi casi, insieme al pensiero logico, è importante l'intuizione del decisore.

In quinto luogo, le decisioni prese possono influenzare direttamente gli interessi dei decisori e degli analisti di sistema. Pertanto, i loro interessi, i motivi del comportamento influenzano la scelta della soluzione.

Queste caratteristiche sottolineano la differenza tra il compito di prendere una decisione manageriale e puramente problema matematico trovare la soluzione ottimale.

1.1.2 Caratteristiche generali del processo decisionale

Il processo decisionale avviene nel tempo, quindi viene introdotto il concetto di processo decisionale. Questo processo consiste in una sequenza di passaggi e procedure ed è finalizzato alla risoluzione di una situazione problematica.

Come notato in precedenza, il processo decisionale è una scienza e un'arte. Spesso il decisore non è in grado di analizzare e comprendere chiaramente la decisione presa. Grande importanza quando si prendono decisioni, l'intuizione gioca. Lo schema logico del processo decisionale discusso di seguito lo aiuta a fare questo, includendo il DM nel circuito decisionale.

La rappresentazione del processo decisionale come un insieme logicamente ordinato di procedure informali e formali è una descrizione dello schema tecnologico per l'implementazione di questo processo. Tale descrizione consente di snellire strutturalmente il processo decisionale e di scegliere i metodi in base ai quali viene effettuata razionalmente la ricerca e l'adozione della decisione migliore.

Lo snellimento del processo decisionale compensa in una certa misura le carenze causate dall'incapacità di risolvere il problema solo con l'aiuto di metodi quantitativi analisi basata sull'uso di algoritmi chiari e non ambigui. La considerazione dei problemi che sono sorti in una rigorosa sequenza logica consente di combinare fruttuosamente metodi formali ed euristici nel processo di preparazione e presa di una decisione e raggiungere la sua qualità superiore.

A seconda di quali aspetti vengono enfatizzati quando si considera il processo decisionale, questo processo può essere strutturato in fasi separate, guidate da principi diversi. In questo articolo, siamo interessati alla sequenza di azioni per una scelta mirata L'opzione migliore soluzioni dall'insieme identificato di esse e il ruolo del leader in questo processo. Alla luce di quanto sopra, si propone il seguente schema del processo decisionale (Fig. 2).

Riso. 2. Processo decisionale

Sulla fig. 2 fasi e procedure hanno collegamenti diretti e di feedback tra di loro. I feedback riflettono la natura ciclica iterativa della relazione tra passaggi e procedure. Le iterazioni nel processo decisionale sono dovute alla necessità di chiarire e correggere i dati dopo l'esecuzione di determinate procedure e il ritorno al lavoro in qualsiasi fase precedente.

Identificazione e descrizione della situazione problematica

Le attività delle organizzazioni sono finalizzate al raggiungimento di obiettivi in ​​​​condizioni di risorse limitate di ogni tipo. I continui cambiamenti nell'organizzazione e nel suo ambiente portano all'emergere di una situazione problematica. Per risolvere queste situazioni problematiche, si sta costruendo un sistema decisionale.

Una situazione problematica è caratterizzata da una combinazione del problema e delle condizioni specifiche in cui è sorto e, cosa più importante, sarà risolta.

Un problema (tradotto dal greco come compito) in senso lato è una complessa questione teorica o pratica che richiede studio e risoluzione. In questo lavoro, come nella maggior parte delle pubblicazioni sul processo decisionale, un problema è inteso come una discrepanza tra il livello desiderato (normativo) e quello effettivo di raggiungimento degli obiettivi. Ad esempio, quando formuliamo il problema della bassa produttività del lavoro, confrontiamo il valore raggiunto di questo indicatore e il suo valore per le imprese leader. Se questo confronto non è a nostro favore, allora affermiamo che esiste un problema di bassa produttività del lavoro.

È ovvio che la gravità del problema, le possibilità della sua effettiva soluzione dipendono dalle condizioni specifiche in cui è sorto e sarà risolto. Una situazione è una combinazione di condizioni e circostanze in cui è sorto un problema. Ad esempio, il problema associato alla necessità di aggiornare la gamma di prodotti fabbricati suona diversamente per le imprese avanzate e tecnologicamente arretrate, la sua soluzione dipende dalla possibilità di attrarre e utilizzare le risorse necessarie, ecc. La situazione problematica è caratterizzata dall'urgenza, dall'urgenza di prendere una decisione, dal posto nell'organizzazione e dalla persona che deve prendere la decisione.

L'identificazione e la descrizione della situazione problematica fornisce le prime informazioni per valutare il tempo disponibile per il processo decisionale e l'ammontare delle risorse necessarie per questo. Una valutazione dell'ammontare delle risorse necessarie per attuare la decisione presa viene effettuata nelle fasi successive del processo decisionale.

Il risultato finale della decisione in questa fase è la compilazione di un elenco generale di problemi che devono essere affrontati e breve descrizione situazione problematica per problemi individuali.

Pertanto, la fase di impostazione del compito dovrebbe fornire risposte alle seguenti domande: quale problema ea quali condizioni dovrebbe essere risolto; quando è necessario risolverlo; quali forze e mezzi risolveranno il problema?

Dal punto di vista informativo, si registra una diminuzione dell'incertezza nel processo decisionale. La formulazione della situazione problematica predetermina l'esecuzione sequenziale delle procedure successive, portando alla ricerca di risposte alle domande cosa e come dovrebbe essere fatto?

L'analisi dei problemi, una descrizione più approfondita delle condizioni per il loro verificarsi e sviluppo vengono effettuate nella fase di analisi della situazione problematica.

Un aspetto importante dell'analisi di una situazione problematica è la classificazione dei problemi in interni ed esterni. Ovviamente, i leader di questa organizzazione non possono risolvere direttamente i problemi esterni. Non puoi ordinare a un concorrente di lasciare il mercato o allo stato di modificare i dazi all'importazione in una direzione favorevole. Tuttavia, potrebbero esserci metodi indiretti di possibile influenza sulla soluzione di tali problemi, anche attraverso le capacità interne dell'organizzazione. Ad esempio, per espandere le attività di un concorrente, è possibile migliorare la qualità dei prodotti, ridurre i prezzi, ecc. Nel diagramma procedurale di cui sopra, sono considerati solo i problemi interni.

Il risultato finale del lavoro in questa fase di sviluppo di una soluzione è identificare i cosiddetti problemi cardinali di base, la cui soluzione deve essere affrontata in primo luogo, e la classificazione di questi problemi con una descrizione dettagliata del condizioni per il loro verificarsi e sviluppo.

Nella fase di sviluppo di ipotesi (ipotesi), vengono sviluppati scenari per lo sviluppo della situazione. Uno scenario è inteso come una descrizione verbale-analitica degli stati esistenti e previsti dell'oggetto di studio, opzioni per lo sviluppo di una situazione problematica. Vengono identificate e analizzate le opportunità favorevoli, così come le minacce in agguato nell'ambiente esterno, le condizioni interne e le opportunità per risolvere i problemi che si sono presentati.

Lo stato delle componenti finanziarie, socio-economiche, legali e di altro tipo dell'ambiente esterno, la situazione del mercato, la possibilità di attrarre investimenti, risolvere problemi di personale e produzione e tecnici all'interno dell'organizzazione e molto altro in molti casi rendono impossibile formulare ipotesi chiaramente inequivocabili sullo sviluppo della situazione in futuro. Esperti diversi, pur avendo le stesse informazioni su questo tema, possono esprimere giudizi diversi. La formazione di scenari ottimistici, pessimisti e più probabili per lo sviluppo della situazione in futuro è diventata piuttosto diffusa.

Il risultato finale del lavoro in questa fase è la formazione di opzioni di scenario per lo sviluppo di una situazione problematica in futuro e la scelta del più probabile di esse, in base al quale vengono fissati gli obiettivi.

La natura iterativa del processo decisionale, in particolare, risiede nella necessità di rivedere gli obiettivi e altri elementi del processo decisionale nel caso in cui la situazione problematica cambi in un'altra versione del suo sviluppo.

Nella fase di definizione degli obiettivi, vengono formulati obiettivi per la risoluzione di problemi cardinali di base. In pratica, viene utilizzata una gamma abbastanza ampia di modi per fissare gli obiettivi: dal loro semplice elenco alla costruzione di un grafico (albero) degli obiettivi con indicatori delle loro priorità. Gli obiettivi dovrebbero avere formulazioni specifiche e caratteristiche quantitative in base alle quali sarà possibile giudicare il grado del loro raggiungimento. Se gli obiettivi sono di natura alternativa, viene selezionato un insieme di obiettivi, che è la base per le azioni successive per trovare la soluzione migliore. Le formulazioni specifiche degli obiettivi sono il risultato finale del lavoro in questa fase.

Il processo di ricerca della soluzione migliore inizia con l'identificazione di un elenco completo di alternative (soluzioni che si escludono a vicenda). In questa fase, viene determinato l'insieme più completo possibile di alternative di opzioni (metodi, mezzi) per raggiungere gli obiettivi. In condizioni reali, di solito vengono prese in considerazione due o tre soluzioni, non di più: analisi meno laboriose, meno possibilità di commettere un errore grossolano. Tuttavia, non c'è possibilità di prendere la decisione migliore. Tra questi, potrebbe non esserci affatto il migliore. Con un ampio set di soluzioni, c'è la garanzia che tra loro ci sia la migliore.

Pertanto, il risultato finale del lavoro in questa fase è identificare l'elenco più completo di alternative per raggiungere gli obiettivi.

Poi viene la selezione di valide alternative. Se ci sono molte opzioni, valutare ciascuna di esse può essere un compito difficile. È necessario trovare un tale modo di selezionare le opzioni per una considerazione dettagliata, che garantisca l'esclusione di opzioni ovviamente irrazionali per azioni che non soddisfano determinate restrizioni. Passiamo le alternative identificate nella fase precedente attraverso il filtro di varie restrizioni (risorse, legali, sociali, morali ed etiche, ecc.). Qui abbiamo in mente le limitazioni, il cui resoconto non comporta calcoli ad alta intensità di lavoro, ma si basa principalmente su stime di esperti. I fattori ad alta intensità di lavoro vengono presi in considerazione nella fase successiva. Il risultato finale del lavoro in questa fase è un insieme di alternative che soddisfano i vincoli.

Pertanto, il compito di trovare l'opzione migliore è diviso in due parti. Il primo compito è come selezionare opzioni accettabili (dominanti, razionali) da un insieme di possibili opzioni, e il secondo è come scegliere l'opzione migliore da un numero relativamente piccolo di opzioni.

Nella fase di selezione preliminare della migliore alternativa, viene effettuata un'analisi dettagliata delle alternative accettabili in termini di raggiungimento degli obiettivi prefissati, costi delle risorse e rispetto delle condizioni specifiche per l'attuazione delle alternative.

Quando si risolvono problemi piuttosto complessi sulla base di alcuni calcoli quantitativi, è spesso difficile sviluppare raccomandazioni univoche sulla preferenza di un'alternativa a tutte le altre. È possibile selezionare un gruppo di alternative accettabili e preferite ottenute, ad esempio, sulla base dell'ottimizzazione di Pareto.

Il risultato finale del lavoro in questa fase è esprimere un giudizio sulla preferenza delle alternative. Questi dati vengono presentati dagli analisti di sistema alla persona che prende la decisione su questo problema.

La divisione del processo di scelta della soluzione migliore nelle tre fasi discusse sopra è illustrata dal seguente esempio. Supponiamo che il problema di scegliere l'opzione migliore per organizzare il rilascio di un nuovo prodotto sia risolto. L'alternativa di risolvere questo problema è dovuta all'uso di tecnologie diverse, nell'ambito di tecnologie simili: l'uso di attrezzature diverse, approcci diversi alla gestione di questo processo. La valutazione iniziale delle alternative viene effettuata utilizzando i seguenti criteri: il costo unitario di un prodotto (C) e il volume di output fornito utilizzando l'alternativa scelta (O). Sulla fig. 3, un elenco completo di alternative è mostrato come punti con i numeri di queste alternative.

La scelta delle alternative ammissibili è effettuata come segue. Tracciamo linee verticali che collegano (passano da vicino) diversi punti, come è fatto in Fig. 3. Senza calcoli speciali, è ovvio che le alternative più alte sono preferibili rispetto alle alternative situate verticalmente più in basso (forniscono più produzione allo stesso valore di costo).

Tracciando linee orizzontali, ci assicureremo che le alternative più a sinistra siano preferibili a tutte le altre alternative situate lungo l'orizzontale (forniscono un valore di costo inferiore per lo stesso output).

Pertanto, si può concludere che le alternative delineate in Fig. 3 sono dominanti, più preferiti rispetto ad altre alternative. (Abbiamo essenzialmente utilizzato un metodo semplificato per identificare le opzioni dominanti - trovare l'insieme di Pareto - basato su confronti a coppie).

Riso. 3. Esempio di analisi delle alternative

Sulla base dei criteri utilizzati, non è possibile determinare quale delle alternative considerate sia la migliore. Per fare ciò, nella fase di selezione preliminare della migliore alternativa, è necessario condurre un'analisi più approfondita utilizzando criteri aggiuntivi e, soprattutto, l'entità della domanda di mercato e le risorse disponibili. Ma tali calcoli vengono effettuati solo tra un numero limitato di alternative accettabili.

Supponiamo che l'alternativa 4 soddisfi la domanda nella massima misura, tuttavia, per la sua attuazione non ci sono risorse sufficienti per l'implementazione dell'alternativa 3. Pertanto, l'alternativa 3 può essere raccomandata per l'implementazione, sebbene il potenziale di mercato in questa caso non sarà completamente utilizzato.

Valutazione delle alternative da parte del decisore

Sulla base dei dati ottenuti nella fase precedente, nonché utilizzando qualsiasi altra informazione, viene effettuata una scelta il modo migliore raggiungimento degli obiettivi. Inoltre, quando si giunge a una conclusione sulla scelta dell'una o dell'altra opzione di soluzione, il decisore può tenere conto di fatti e punti aggiuntivi non presi in considerazione dagli analisti di sistema, in base alle proprie preferenze. La preferenza è una valutazione integrale della qualità delle decisioni basata su un'analisi oggettiva svolta da analisti di sistema e una comprensione soggettiva del valore e dell'efficacia delle opzioni decisionali da parte del decisore.

Gli analisti di sistema sono incoraggiati a fornire ai decisori le descrizioni di diverse soluzioni, indicando i loro pro e contro, evidenziando l'opzione migliore. Tale documento risultante può contenere 1-2 pagine. La visibilità dei risultati ottenuti è migliorata se le raccomandazioni risultanti sono presentate sotto forma di tabella.

Pertanto, l'uso congiunto dell'intuizione, dell'esperienza del manager e dei metodi di analisi posseduti dagli specialisti consente di tenere conto al massimo di tutti gli aspetti del problema da risolvere. In sostanza, i risultati dell'analisi dovrebbero essere considerati come una delle tipologie di informazioni necessarie al manager per prendere una decisione.

Qui è importante che il decisore imponga i suoi giudizi, interessi, caratteristiche dei tratti caratteriali sui dati degli analisti di sistema e non permetta loro di aggirare questi dati. Ovviamente, la preferenza del decisore non si basa sempre sulle raccomandazioni degli analisti di sistema, il che in alcuni casi è del tutto giustificato, perché la responsabilità dei risultati della decisione ricade in ultima analisi sul decisore.

Ad esempio, si sta risolvendo il problema di scegliere l'opzione migliore per trasportare i prodotti dell'azienda in diverse regioni. Sulla base di metodi di programmazione lineare, gli analisti di sistema hanno scelto l'opzione migliore che soddisfa la condizione di costi di trasporto minimi. Tuttavia, il decisore, guidato anche dai requisiti di affidabilità delle forniture, rispetto delle scadenze e, infine, conoscenza personale dei responsabili di numerose imprese di trasporto, ha scelto un'altra opzione di trasporto, non la più efficiente in termini di trasporto costi, ma il più affidabile.

Il risultato finale del lavoro in questa fase è il giudizio del decisore sulla preferenza delle opzioni per il raggiungimento degli obiettivi.

Test sperimentali di alternative

Nei casi in cui il decisore è in perdita nella scelta finale dell'alternativa migliore e ci sono opportunità appropriate, viene eseguita una verifica sperimentale delle 2-3 alternative più preferite. Questo approccio è tipico per il processo decisionale nel campo delle attività scientifiche e tecniche. Nel campo della gestione, ad esempio, si possono nominare il test di mercato di un nuovo prodotto, il test sperimentale di varie opzioni per la struttura organizzativa della gestione, i sistemi di remunerazione e bonus e l'organizzazione del controllo.

Ci sono due approcci per condurre esperimenti. Nella prima vengono eseguiti contemporaneamente una serie di esperimenti, fornendo le informazioni necessarie, sulla base delle quali viene presa una decisione. Nel secondo, gli esperimenti vengono eseguiti in sequenza e, dopo ogni esperimento, è necessario prendere una decisione procedurale sulla continuazione o la fine degli esperimenti.

È importante qui seguire la teoria della conduzione di esperimenti e, soprattutto, garantire la possibilità di confrontare i risultati sperimentali ottenuti e riprodurre i risultati dell'esperimento in condizioni reali.

Il risultato finale di questa fase è l'ottenimento di ulteriori informazioni sperimentali necessarie per la formazione finale del giudizio del decisore sulla preferenza di una particolare soluzione.

La scelta di una soluzione unica

Tenendo conto dei dati di verifica sperimentale, di qualsiasi altra informazione aggiuntiva, il decisore prende la decisione finale. È il risultato finale del lavoro in questa fase. Se non c'è una verifica sperimentale, il decisore seleziona immediatamente un'unica soluzione sulla base delle informazioni fornite dagli analisti di sistema. In alcuni casi, è possibile coordinare la decisione con l'alta dirigenza.

Inoltre, vengono svolte attività per attuare la decisione, compresa la determinazione delle fasi, delle scadenze e degli esecutori della decisione, stimolando il loro lavoro effettivo, coordinando e monitorando l'attuazione della decisione. Qui, infatti, c'è una ricerca di risposte sulla decisione alle seguenti domande, cosa fare; dove fare; chi fare; quando fare; come fare; con chi fare; in che ordine fare; con quali risorse?

Il risultato finale dell'implementazione della soluzione è il raggiungimento degli obiettivi prefissati entro i tempi stabiliti all'interno delle risorse assegnate.

Nel diagramma sopra riportato delle fasi del processo decisionale, le fasi di costruzione dei modelli, scelta dei criteri di valutazione e raccolta delle informazioni non sono specificatamente evidenziate. Tutto ciò viene effettuato in quasi tutte le fasi considerate del processo decisionale. Ad esempio, sono necessari modelli e criteri per quasi tutte le fasi del processo decisionale. Quindi, senza l'uso di criteri appropriati, non è possibile identificare i problemi chiave, dare la priorità agli obiettivi individuali, selezionare le alternative accettabili e quindi le migliori.

Lo stesso vale per la ricerca e l'analisi delle informazioni. Questo lavoro viene svolto in quasi tutte le fasi del processo decisionale, e non solo in quella iniziale, come talvolta viene suggerito. Affinché il manager sappia di quali informazioni ha bisogno, deve avere un'idea chiara di ogni tipo di decisione che dovrebbe prendere, e deve avere un modello adeguato per ogni decisione. Queste condizioni sono raramente soddisfatte. È noto nella scienza che meno capiamo questo o quel fenomeno, più variabili abbiamo bisogno per spiegarlo. Pertanto, il leader, che non comprende appieno il fenomeno che controlla, agisce "sicuro" e vuole ottenere quante più informazioni possibili. Gli analisti di sistema, che molto probabilmente comprendono il problema da risolvere nel suo insieme, sono peggio del manager, anche di più informazioni complete sembra insufficiente. Per evitare la volontà di raccogliere informazioni in generale, è meglio realizzare questa finalità, legando la raccolta di informazioni alle singole fasi del processo decisionale, ai modelli che su di esse vengono utilizzati.

Una divisione sequenziale abbastanza chiara in fasi è una semplificazione, poiché le fasi reali del processo decisionale vengono spesso svolte in parallelo in un modo o nell'altro. Ad esempio, quando si definisce un problema in parallelo, almeno in vista generale formulare gli obiettivi della loro soluzione.

Raramente è possibile giustificare e risolvere un problema la prima volta. Un cambiamento entro limiti accettabili degli obiettivi precedentemente formulati consente di aumentare significativamente l'efficienza della risoluzione di un problema utilizzando di più mezzi efficaci i suoi successi. La chiave per una soluzione di successo è correggere problemi, obiettivi, opzioni per il raggiungimento degli obiettivi precedentemente formulati, valutarne l'efficacia, sviluppare nuove soluzioni, ecc. In altre parole, come notato in precedenza, è possibile tornare da qualsiasi fase del processo decisionale alle fasi precedenti.

Pertanto, il processo considerato è iterativo, quindi, nel corso del lavoro, è necessario essere flessibili quando sorgono nuovi fattori e rivalutare i risultati ottenuti, e in alcuni casi cambiare le idee alla base della decisione. Tali rivalutazioni dei risultati ottenuti non possono essere considerate una perdita di tempo e lavoro. Naturalmente, è inaccettabile cambiare costantemente gli obiettivi, i modi e i mezzi per raggiungerli. Ciò interferisce con un orientamento chiaro. Ma non meno pericoloso è un atteggiamento formale nei confronti del compito da svolgere e un persistente desiderio di risolverlo contrario al reale corso degli eventi.